153-2012-0258
2021年8月2日，《财富》世界500强排行榜全球发布。华为排名保持上升势头，由去年的49位升至今年的44位，营业收入为129183.5百万美元。
很多人会觉得中国企业做到百亿就很厉害了，做到千亿、成为世界级企业尤其是世界级品牌很难，但华为无疑做到了。目前进入InterBrand品牌排行榜top100的中国企业，仅有华为一家公司。
大品牌背后必有大势，那么这个大势到底是什么？
在全球化这个巨大的赛道中，中国企业在国际市场已处于一个重要的位置。整体来看，过去几十年中国企业已经完成了从产品输出到价值输出、从分销国际化到品牌全球化、从 Go Global到 Born Global的历史蜕变。
如今中国企业已经有能力结合宏观统筹和本地的精细化运营，打造真正受欢迎的全球化品牌。但遗憾的是，在世界级品牌上，中国企业屈指可数。
以化妆品领域为例，消费者熟悉的几乎都是西方的品牌，一谈起，经常说到的都是雅诗兰黛、兰蔻、香奈儿、欧莱雅、迪奥等；对中国的品牌却知之甚少。由此可见，中国企业品牌建设距离成为世界级品牌还有很长的一段路要走。
我们不禁产生疑问，中国的企业为什么难以做成世界级的品牌？
在对中国的企业做了一定的了解后，我们发现有些企业此前做代运营，在掌握渠道，有超强的渠道操盘能力后，勇敢迈出一步，做了自己的品牌，并抓住了国潮亚文化到主流文化的变迁，靠着中国风流行起来，短短几年间就俘获了众多消费者，在市场中杀出重围，迅速占领一席之地。
例如中国某化妆品牌，4年前公司规模在3000万，3年前做到15个亿，去年做到40个亿，发展尤其迅猛。
但在前些天我们拜访这家企业的过程中，却发现几个问题：
第一个问题，这家企业对产品的重视度和敬畏心不够。在交谈的过程中，该企业创始人更多强调的是款型的漂亮与设计感，但却忽视了很重要的一点就是化妆品的化学成分是否安全。如果小孩子把口红抹在嘴上，很多家长是有担心的。而如果有一个品牌标新立异地说口红是可以吃的，还甚至对人体有营养补充，并用化学成分证明这一点，那么这个品牌或将迅速占领市场。
第二个问题，这家企业缺乏对世界级品牌的理解，少了一份世界级的视野。换句话说就是它可能还没有对雅诗兰黛等其他品牌有充分的理解并洞察清楚。
第三个问题，这家企业的组织架构其实偏向传统，CEO下面是研发、品牌、marketing、sales、渠道等等，全是功能部门。这种治理架构做到50亿就会变得很吃力，内部协同困难。
此外，该企业做出产品后没有成功经验的沉淀，爆品基本是靠创始人本人的智慧做成功的，并没有变成一套研发能力与设计能力。
其实，美学是一种设计能力，保时捷的设计不是靠某一个设计师而是一群设计师以及大量的积累和沉淀而形成的。
而现在消费者对这家企业的定位是国产品牌，如果突然之间他们对国产无感了，开始在购买口红的时候考虑安全、考虑长期的美学，该企业可能就会失去市场。
其实，该企业并不是个例，很多企业甚至是一些行业领头企业，虽然发展到今天已有一定的品牌，但往往在百亿之后或增长缓慢或停止增长，这些企业往往都存在这些问题：
· 研发能力集中在少数精英分子脑袋当中，没有变成公司资产；
· 缺乏创新的能力，没有对创新这门学问专门进行研究；
· 组织架构采用职能型组织，没有清晰的流程化运作、跨部门运作的机制，相互的分配机制不支持。
……
说到底，就是我们的管理水平和制度出现了问题，这也是制约很多企业成为世界级品牌最大的障碍。
但幸运的是，目前已有先驱者做成了世界级品牌。
众所周知，华为是目前进入interBrand品牌排行榜top100唯一的一家中国企业。华为生产的手机全世界的人都在使用，而且品质领先。除了手机外，华为的5G技术也是世界第一。2020年华为以400亿美元卖掉了一个子品牌——荣耀。
那么，为什么只有华为进入InterBrand品牌排行榜top100？为什么一个7年不到的一个子品牌就如此值钱？
其实这一切都是因为华为背后有一套先进的管理体系，这也是中国人在管理上探索出来的一条新兴之路。
虽然这条路是站在了西方管理的基础上，请了IBM和麦肯锡，以及学习了苹果、三星等优秀公司的实践才形成的。但这套体系却带领企业突破了原有的瓶颈，敢于去挑战传统的组织结构和传统的管理体系，敢做世界级的品牌。而任正非最伟大的贡献就是证明了中国人能够做到世界级的品牌。
我把任正非的400篇文章都读了一下，他在第一次走出国门到美国考察期间写的《赴美考察散记》中，有一句话非常有价值，可谓一句话道破了本质：“我们的员工并不比美国人素质差，差只是差在管理。”“企业之间的竞争，说到底是管理竞争。”
其实，我也读了亚当斯密提出的分工论，泰勒的科学管理理论，彼得·德鲁克的管理思想，发现企业与企业之间、国家与国家之间真正的差距也是管理的差距。
那么，什么是管理？狭义的管理就是指为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动。我认为，管理是整个公司以客户为中心的端到端的流程化组织运作。
华为走出国门并成为世界级的品牌，究其原因：
第一个，华为有着伟大的雄心和梦想，它期待着长期高速增长成为霸主。
第二个，华为建立了一个流程化运作的组织，真正把客户放在第一位。其实，流程化组织关键词不是流程，不是组织，而是以客户为中心，真正地把客户利益放在第一位。
传统的公司依赖于老板做决策，缺乏增长战略，产品靠灵感，部门之间的障碍严重，激励导向不清，变革是混沌的，有太多新的困难。
而华为公司已经形成了委员会，产品线和项目化运作，重量级团队运作，从战略到执行的管理流程非常的闭环，能够让公司的战略真正力出一孔地打出去。
第三个就是研发体系，不断迭代，一代比一代领先。就好比高铁动车组，每一节车厢都自带动力系统。因为整个公司都实行从战略到执行的流程，同时每个模块都有重量级的团队决策，也就是多个产品线的运作机制。
可以说，华为通过以客户为中心的端到端的流程化组织运作，把20万人有序地组织在一起，真正做到了力出一孔。
如果我们企业员工的思想和公司的思想保持同频，并在先进的管理体系下一起待个三五年，这样一群简单的群体，也将会战无不胜。
其实，中国企业的落后本质上是管理的落后，只有突破底层的管理和真正意义上思维的突破以及体系的突破，才能走上新增长之路。
其实，管理这门学问不复杂，但增长背后的逻辑比较复杂，中国缺乏一个个华为，乔诺的愿景就是成就一个一个又一个华为，所以简写就是成就下一个行业领导者。
因为这个世界未来只会有行业领导者之间的竞争，就像我们今天看到的服装产业，阿迪达斯和耐克在打架，安踏顺应着国潮的崛起，得到了一席之地。但是，安踏的市场依旧还只是中国的市场。
但如今的世界已是一个全球化的巨大赛道，企业只有打造强大的品牌，才能为未来增长奠定坚实的基础。我们必须在这个战场上，有做行业第一的霸气，成为公认的头部企业，才会有更强大的品牌及市场影响力。
正如理想汽车创始人&CEO李想在我们乔诺课程上所表达的一样，“进军新能源汽车，如同踢世界杯，现在是32强，接下来PK是16强，最后4强变2强，2强逐出冠军。今天特斯拉、宝马、奥迪、保时捷全都已经参战，未来可能苹果也将入局，这是一个世界级的巨大战场。”
而如果想在这个巨大的战场上成为头部企业，就必须先有世界级的管理体系。
最后，借用华为公司总裁办高级顾问陈培根在《理性与平实》一书中提及的一句话作为结尾，“世界已经在用产品打仗，产品背后是技术，后面是研发能力，研发能力背后是管理”。
企业会衰亡，管理体系与规则却似乎并没有那么容易消失。这些规则看似没有生命，实则最有生命。对于企业来说，唯有规则，才能长久。
