01
中国的商业史上，有“万通六君子、新东方三个火枪手”这样的中国合伙人，尽管结尾分道扬镳，也不失为一桩美谈。
但很少会出现像父子反目成仇的戏剧性事件。
在8月17日，双汇的“被废太子”万洪建写了篇万字长文，实名举报自己的父亲万隆。
早前呢，就是因为他因为跟父亲的严重冲突，万洪建被解除了所有职位。
在这篇控诉中，对于父亲万隆的指控，竟然涉及到了海外资产转移、偷税漏税、向美国企业输送利益、养小三等等。
虽然这些指控都还没有得到证明，但资本市场已经给出了反应。
在这篇长文发送后的第二天，也就是8月18日，双汇在香港和A股的两家上市公司一天暴跌165亿，这是双汇父子反目的代价。
而在内斗的背后，双汇这家中国肉类第一品牌成为了最大输家，这家传统的国民品牌不仅受到质疑，经营模式和业务成长空间也走到了转型时刻。
02
说起双汇，就不得不提到它的掌门人，万隆。
相比于双汇偌大的名声，可能很多人不是因为这场内斗，都不知道万隆是谁。
其实万隆作为双汇的掌权人，到今天已经执掌了这家企业长达37年，亲手建立了中国第一个肉类品牌，被称为中国肉类工业教父，在中国的企业家行列中，也是富有传奇色彩的的人物。
在1984年，44岁的万隆当选了双汇集团的前身—漯河肉联厂的厂长，但这个活并不好干。
那个时候的漯河肉联厂，在河南十大肉联厂中排名倒数第一，因为是国营单位，前面的厂长干的又是关于民生的猪肉生意，按指标生产去吃公家饭就可以了，没有什么改革的动力。
但在改革开放后，随着经济体制改革，肉联厂被推向市场，不懂经营又有竞争对手，工厂连年亏损，财务入不敷出。
万隆一上台就本着“熬下去也是死路一条”的想法决定大干一场，他先是打破固定价格的生猪购销体制，议价收购生猪，拿到充足的货源。
又力排众议，学习国内的肉类企业搞外贸，1986年建立出口分割肉车间，1989年新建牛肉出口生产分厂，内外同时发力。
在这6年间，双汇的年销售收入从1000万元发展到1个亿，从亏损变成了年利润500万。
到了20世纪90年代，苏联解体，肉厂的外贸业务滞销，万隆就学习国外的熟食包装，引进欧美先进的火腿肠生产线，进入由生猪到熟食的深加工领域。
在2000年，万隆考察了欧美发达国家的冷鲜肉模式后，又从生猪熟食转变为冷鲜肉，直接抄作业，从国外大价钱购买了第一条屠宰冷分割生产线。
而“冷链生产、冷链销售、冷链配送、连锁经营”的冷鲜肉模式也被引入到国内，于是，双汇也改写了中国生鲜肉类没有品牌的历史。
只不过这条产业升级的道路有个弊端，那就是双汇的重要改革点基本上照搬了国外欧美市场模式，生产线买，设备买，模式全盘照抄。
还有，根据后来的财富和媒体报道上来看，万隆在多次决策的利好中形成了说一不二的性格，控制欲很强，像个霸道皇上。
在2013年9月，万隆就以71亿美元的大手笔并购了全球最大的猪肉生产企业，美国史密斯菲尔德，双汇在冷鲜肉和冻肉的道路上越走越远。
当然，在那个时候肉类行业零散、相对空白的环境下，双汇成为了主导市场和用户的领导者，万隆的决策都率先打造了一个模式化、工业化、品牌化的双汇，拿到了极大的市场份额，双汇火腿肠在今天也占有了60%的市场，利润来源也很稳定。
但是，这也引发两个重要的问题。
03
哪两个问题呢？
第一个问题是国外的月亮真的圆吗？
双汇当初并购史密斯菲尔德，是一个典型的以蛇吞象的并购操作。
双汇想的很好，利用中国低成本优势，打开国际市场，补充产业上下游资源，对冲掉“瘦肉精”事件给品牌的负面影响。
但双汇最后实行的是“六个不变”，品牌不变、基地不变、管理不变、上下游产业链不变、工厂不变、员工不变。
史密斯菲尔德在并购结束后，也没有完全进入到双汇的体系当中，更多是作为一个关联交易方和供应商给双汇提供大量的冷鲜肉和冻肉。
我们把视角拉长一点，从TCL收购法国汤姆逊、上汽收购双龙的例子来看，很多中国企业还没有具备跨国并购的整合能力。
双汇在有了史密斯菲尔德的供货来源后，确实进一步提高了整个生产效率，成为了行业的龙头，中国猪肉生意也从生猪屠宰的热鲜肉走向了冷鲜肉阶段。
但是，行业趋势不可能一直跟随着某个企业的战略走。
从猪肉的需求发展来看，冷鲜肉在猪肉消费中的占比为40%，而热鲜肉（纯鲜肉）高达60%。
而双汇对于冷鲜肉和冻肉的坚定看好，明显高于热鲜肉，对于收购屠宰国内的生猪数量，双汇与其他同行的做法完全背道而驰。
像双汇的另外两个对手，牧原股份和正邦集团都在不断加码国内生猪的货源，牧原股份的生猪出栏量已经位列全国第一。
曾经双汇引以为豪的“猪肉货源”的护城河，似乎是被自己放弃了。
这种照搬国外市场的经营模式，今天仍然适用于中国市场和消费者吗？
还是说双汇有足够的自信能逆转趋势，押注未来？
我想这一点的抉择，值得思考。
04
除了经营模式照抄之外，在1998年，双汇实现了A股上市后，万隆实施了一系列改制，外资在其中扮演了重要的角色。
2006 年，知名机构高盛和鼎辉在香港组建了罗特克斯公司，2007年，漯河市国资委把双汇集团其中的股份卖给了罗特克斯公司，罗特克斯直接控股双汇集团和双汇发展，而双汇的管理层组建了离岸公司Rise Grand。
随后，高盛和鼎晖就把罗特克斯重组为双汇国际（后改名为万洲国际），Rise Grand也加入到了重组后的双汇国际。
高盛和鼎辉在这个过程中实际上是充当了一个白手套，也就是被万隆借力而已。
通过一系列复杂的资本操作，逐渐把双汇集团本来国有控股的企业，变成了一家实质上民营企业管理层控股。
其实，说的更准确点，这就是万隆的家族企业了。
（来源于企查查）
而万隆也在接下来的数年，制定了超高的股东分红比例，这很难让人不理解为是一种回报。
这样的例子其实在当年经济体制的变革中并不少见，只是此一时彼一时，这种资本结构和万隆的家族管理机制，能否适应今天的商业变化呢？
而万隆一直没有明确职业经理人，又废黜了接班人，对企业的发展来说，确实存在着一定的风险，着实让我想到了晚年的大清。
05
双汇的第二个问题是转型乏力，权力高度集中。
我们纵观双汇的发展史，万隆老爷子的重大决策，都是先打破了思想上固有传统的束缚。
别人都觉得不可能，不会做的事，诶，万隆就是要试一试，闯一闯。
这一闯，都是创造了历史的先河，也让双汇不断的转型升级，发展到了今天巨头的程度，也让万隆把双汇打造成了家族企业，自己成为了这个千亿家族的大家长。
但是现在，双汇好像已经失去了这种转型的动力。
从消费者的口味变化和国潮崛起的角度上来看，消费者对猪肉深加工产品有了个性化的口味要求，对国外猪肉的态度，特别是对冷冻肉，已经不是很感冒了。
吃自己国家的肉，而且是生鲜猪肉不好吗？
但双汇对于品牌的改变和诉求上，特别像万隆这么一个80多岁的老人，没能像新锐品牌一样对市场快速反应。
从新流量渠道的转型和网络营销上来看，双汇同样迟缓不已。
2018年，双汇曾经明确提过“扩网络”战略，要自建终端渠道，推熟食产品，但今天这个战略已经无疾而终了。
对于短视频和直播，双汇直到2020年才决定开始做，对比另外两个传统食品品牌，金锣和雨润，一个在2018年就在做电商和直播了，另一个直接投资了10个亿建起了直播基地。
双汇好像一个跑在第一名的老人，尽管原来处于领先状态，财务状况也不错，但已经从跑变成走，还像还有躺的意思。
从利润情况来看，双汇进入了一个产业的成熟期，增长乏力，成长空间到了一个瓶颈阶段，确实也到了转型时刻。
但是，阿克顿勋爵在他的那本书《自由和权力浅说》当中，说了一句著名的话：
“绝对的权力，导致绝对的腐化。”
你认为呢？
我想这些才是双汇背后真正值得我们去思考的问题，而不是我们去关注这件八卦本身。
06
中允功名洗马才，旧僚陪送有谁哀？
临湖殿里弯弓客，却向宜秋洒涕回。
这是纳兰性德曾经写过的一首诗，写的就是唐朝的“玄武门之变”。
为了能走上权力的巅峰，父子、兄弟手足相残。
可是双汇这场“权力的游戏”不是封建王朝，也不是个人名利场。
到头来，可能最终伤害的只有双汇这个品牌和员工，以及那些曾经无条件相信双汇的中国消费者。
祝愿各位都能把权力当做是一种责任，把企业经营关系到大家和社会的概念中。