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三个观点
1.B2B企业从⼀出⽣就注定是中国的国际化企业B2B企业从⼀出⽣下来就必须把⾃⼰定义成⼀家国际化企业，作为上游原材料和最终消费品的中间环节，不管是⺟机还是供应链服务，我们都必须把⾃⼰定义在国际产业链分⼯中的核⼼环节，参与国际协作，才能谋求更⼤的格局和更⼴阔的发展空间。
公司战略最终必须体现国际化增⻓。
国际营销因此成为企业所有经营活动的主旋律。国际营销还是营销，但是复杂性放⼤了。我们想象⼀下，区域性品牌覆盖⼀两个省，全国性品牌就是31个了，国际性品牌就是再放⼤，单单欧洲市场，由于政治⽂化的差异，就变得⾮常复杂。
既然国际营销依然是以客户为中⼼，为客户创造价值和传递价值，那基本的原则是不变的，只不过影响营销组合的变量复杂了起来；对抗复杂最好的办法就是简单。因此对企业的挑战就是：
如何化繁为简？如何从包罗万象中规整出核⼼脉络，再溯源到⼀个最最核⼼的出发点。所谓道⽣⼀，⼀⽣⼆，⼆⽣三，三⽣万物。这是中国智慧的体现。
如何展现中国身份？不管你愿不愿意，你的企业和品牌都在别⼈⼼⽬中是和中国捆绑在⼀起的。
如何传递普世价值？来⾃中国，但是不能⼀厢情愿，也不⽤妄⾃菲薄，更需要站在⼀个⽂化⾃信和包容豁达地⻆度和别⼈求同存异，寻找⼀些放之四海⽽共通的普遍价值。这些价值的根源是什么？真、善、美是⻄⽅的，适、神是东⻄融汇的。“适”就是恰到好处，“神”是⽆可名状的精妙或者⽼天造化，宗教层⾯就不谈了。这5个字是出发点，下⾯衍⽣出很多内容，要排出矩阵，然后去甄选。但不管如何，我们⽂化基因中 “恰到好处”的“中庸之道”我们改变不了，这点好好诠释会是我们的强项。
2.同时B2B的世界⾥特别讲究⻔当户对每个企业都有⾃⼰相对固定和严格的供应链体系，这个就是所谓“业务家族”，⼀个企业能够进⼊⼀个“业务家族”是相当困难的，进去了如果不按照规矩也是会出局的。⽐如我们设想⼀个苹果、耐克和⻨当劳的供应商体系吧。
这时候，营销的⽬标就很直接简单，就是要把⾃⼰和某个“业务家族”捆绑在⼀起，进⼊⼀个⾃⼰合适的体系和阵营，⽽且要不断通道上升。这种上升，是系统化的，靠不了单点。
这些“业务家族”基本上就是按照⾏业翘楚、⾏业第⼀阵营、⾏业主流和⾏业跟随者⾛的。像不像王室、贵族、中产和⼤众这样的阶层划分？那么我们的企业在哪个阵营？要去哪个阵营？
⻔当户对不只是业务能⼒，还有公司⽂化和⽓质的匹配，每个“业务家族”的⽂化和格调是不⼀样的，约定俗成之后就是⾏业规范。B2B品牌因此也⼀定是具备“富裕⼼态”的企业才考量的，“稀缺⼼态”就先不⽤考虑了。
3.B2B是个理性的⽣意，理性总认为⾃⼰⾼⼈⼀等，所以重点讲价值，淡化感情
理性就是要迎合客户选择的偏好，符合理性⼈、经济⼈的特质，以效⽤最⼤化为⽬标，⾏为经济学那些框架效应、前景理论、⼼理账户影响消费者可以，对理性⼈⽤处不⼤。软银的投资顾问拿着Excel输⼊数据⽤公式做决策，这是极端，但基本上就是这样理性决策的。价值是投资收益，价值⾼低就是投资收益⽐。
整个劝导的⽅法可以利⽤权威、社会认同、承诺、持续性。形象更要稳定，持续曝光，根据曝光效应，出现越多，越让⼈感觉安全，就越相信。
当然国际市场B2B也讲关系，但关系的衡量标准不⼀样，更偏理性。
品牌有什么⽤？
以上三者的共识叫品牌。品牌是基于商业模式（三个价值：客户价值，合作伙伴价值，公司价值）的共同理念（三种共识：客户认为你可以，别⼈都说你很好，你⾃⼰觉得⾃⼰特别棒）。
你说做品牌重要吗？品牌不是割裂的专⻔动作。你不做，别⼈也会给你⼀个共识界定；你做了，是引导共识⽣成的⽅向、速度和品质。
品牌是个共识⽣成的效率问题。
七个步骤
以此为思考的前提，我们展开中国企业海外品牌战略规划的思考。
1.业务⽬标的界定公司战略就是这么⼏种：增⻓、巩固、收割、创新和退出。对于中国企业，⼏乎全是增⻓了。这是业务⼤⽬标。
营销策略也就是这三种：差异化和对⼿不⼀样，通过营销4P可以有⾄少20种⽅法，但这不是重点，不⾜以⽀撑⼤格局；聚焦战略，采⽤专业聚焦收窄品类，客户聚焦放⼤范围，实现⽅式聚焦改变交付⽅式。营销⽬标就是这三种⼤方向里取舍，这是中⽬标，是要把自己放到哪个“业务家族”，在里⾯形成专属性和独特性。
关键指标：就是要⽤OKR里讲的KR来把具体实现指标列出来。
2.品牌课题的聚焦品牌到底如何帮助业务⽬标？这个逻辑是什么？这个品牌作为中间或者调节变量的模型是什么？
没有标准答案，核⼼关注的就是具体市场分析。有时候品牌是要创造信息凝结，把事⼉说清楚；有时候品牌是要界定身份识别，形象得体，让⼈尊敬⽽不看低；有时候品牌是要提升公司的品味和格调，给别⼈更强的信⼼。需要把重要性做个排序，否则有⼈说空，有⼈说太务实，有⼈说没感觉。这个部分就需要领导们具备共识了，到底什么是最核⼼问题，和创始⼈的精神逻辑和思维⽅式有关。
3.品牌策略规划：（我是谁？有什么不⼀样？为什么？）
A.独特性定位：什么“业务家族”⾥的什么独特或专属性
B.品牌价值的共识：效⽤价值，便利价值，职业上升价值和社会环境价值，都需要把投资收益讲清楚，讲得打动⼈，讲得有信服⼒。
C.跨⽂化普世价值观上升：我们这家公司把什么价值看得更要？
D.社会价值与可持续观念的带⼊：⼤家都在做，你不做，⼩家⼦⽓了。
E.品牌宗旨的拔⾼：赚钱之外的追求。这个就是对我们⽂化中实⽤主义的考验了。中国⽂化是务实的，是⾮常符合经济学的，但是放之四海不⼀定让⼈接受，⽂化是多元的，我们中国企业在做海外品牌时，更应该在这⾥下功夫。要把“真善美适神”全⾯衡量，要让品牌在实⽤之外增加对⼈⽣导向的体现。⻄⽅⼈⽣是向外的，印度⽂化是向内的，中国⼈⼈⽣导向是中间路线，但现在更多是物质欲望的导向，⼈⽣有三种⽅向导向，企业的追求就是创始⼈的追求，这⾥就⼀致了。符合阳明⼼学，知⾏合⼀。
4.形象体系规划：VI和视觉体系
5.内容体系规划：内容战略规划
6.全渠道融合渗透：如何以客户为中⼼，创造⽆缝的体验
7.计划与管控：审计、评估与调整
以上这些点就不多说了，各种地⽅讲得太多了。
其实，问对了正确的问题，就会产⽣问题的答案。这个步骤中，最难的就是1和2，然后是3⾥⾯的E。
21种可能
这⾥更多涉及品牌落地了。所谓21，我们只是使⽤了⼀个范数。意思是不管“三七⼆⼗⼀”，就是三和七相乘会有⽆限可能。创意会给我们的执⾏插上想象的翅膀，美学和艺术加持我们的⽣意，格局⾃然⼤不同。
B2B海外品牌战略为什么选择“品牌⼏何”？
理由很简单：
1.国际视野：签约咨询顾问来⾃500强企业，具备跨⽂化事业和宏⼤战略格局以及纵深专业经验；
2.⽂化⾃信：团队熟读四书五经，对钱穆、冯友兰和陈寅恪等国学⼤师的著作反复提炼；
3.品牌发烧：对品牌事业的热爱历经岁⽉，同中国优秀上市公司们共同成⻓，创造众多优秀案例。
