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随着时间的流逝，我开始进行思考：在京瓷员工没有超过一百人时，我一个人就足以担负企业的所有经营工作，那么这样说来岂不是也可以把企业分割成二十至三十人规模的小集体，再将这些小集体委任给具有领导者潜质的人才进行管理吗？ 基于这个构思，我创造出了被称为“阿米巴经营”的管理模式。 这种模式就是把企业以被称作阿米巴组织的小集体为单位进行划分，并配置相应的组织负责人，全面担负阿米巴组织的管理工作。 阿米巴组织负责人的职责就是要在服从企业各项经营方针的同时，还要为其所管理的阿米巴组织制定目标，并带领阿米巴组织的全体成员为实现这个目标而奋斗。 但是，在实际经营管理中，并非只要把企业进行细分化，然后再将被细分出来的组织委托给相应的组织领导者进行管理就万事大吉。 02 事实上，如果这些组织领导者没有经过应有的训练，那么即使将权力下放给这些组织的领导者，他们也照样难以采取与组织领导者职责相称的行动。 甚至有的组织领导者会因此产生自大情绪，滥用手中的权力。 虽然阿米巴组织的规模都很小，但是这些组织的负责人都是被视作企业管理层的一员而被赋予了阿米巴组织的经营管理职责。 因此就必须让所有阿米巴组织的负责人都能够正确理解作为领导者应尽的职责，在自觉担负起责任的前提下开展阿米巴组织的经营管理活动。 为此，当我在选拔阿米巴组织的负责人时，首先都会针对他们作为一个领导者应有的风范、担负的任务与使命进行谆谆教导。 并且在将阿米巴组织的经营实际委托给这些组织负责人的同时，我还会利用下基层视察和开会等机会。 围绕他们所属阿米巴组织所存在的矛盾点，以及他们作为领导者所必备的思维模式和具体行动等问题反复进行指导。 我就是通过这样的方式，在为那些组织负责人提供实践阿米巴经营舞台的同时，不断对他们进行企业后备领导者的教育，从而培养出具有经营者意识的企业人才。 03 通过这种方式培养出来的阿米巴领导者由于具备了经营者意识，因此为了实现心中“要让我的阿米巴组织发展成长”的心愿和梦想，必然会主动设立目标，并为了实现这个目标而全速前进。 然而，为了实现这个组织目标，阿米巴领导者又必须发动全体阿米巴成员，激发他们的士气。 在一般公司里面，通常都是依照上命下达的方式，单方面地由上级指派下级员工参与各项工作的具体实施。 然而，这样做就会导致下级员工产生“纯粹是由于受命于上司指派所以不得不为”的思维定式，也就无法积极主动地投入到工作之中。 但是如果反过来，企业的上级主管在对待手下员工时，假如能够秉持“为了实现我们组织的目标，希望大家都来出谋划策，共同为公司的发展贡献力量”这样的态度。 在平日里就倾力培养员工对企业经营的关注和参与意识，就必然能够使员工拥有“企业的发展也需要我的贡献，所以我必须发挥自身力量以协助实现公司的经营目标”的自主意识。 04 如此一来，员工就自然会对工作主动提供各种方案和建议，在工作中积极地担负起相应的责任。 此外，在企业进行阿米巴经营时，由于各个阿米巴组织每个月都会发表各自的核算成果，因此各个阿米巴组织全体成员付出的努力所产生的成果就会以所属部门业绩的形式立即展现出来。 所以，阿米巴组织的各个成员自然就会开始留意如何才能提高自身所属阿米巴组织的核算性，将组织的发展当作自身的职责。 就像这样，不仅是让领导者，而且通过让企业全体员工都具备相同的认识，在企业内部催生“全员参与经营”的意识，从而打造出公司全体上下都能团结一致，实现目标的经营体制。 一个人只有当同时具备了责任感和使命感时，才会充满激情地投身到自己所从事的事业之中。 而所谓的高收益经营，同样也是只有在企业的全体员工都能够积极主动地参与企业经营活动、并为了共同的目标相互团结成一个牢固且斗志昂扬的集体时，才会有真正实现的可能。
