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153-2012-0258
引言：在企业经营领域中存在着各种活动，并由不同的部门承担着各种任务，由各类人员从事着各种工作。但是，只有少数人、少数工作与少数活动，决定着经营领域的效率与成果，决定着企业的成功。抓住成功的关键，把成功的关键落实到组织形态，并将资源集中于这些成功的关键上，是至关重要的。
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确定成功的关键
为什么有些人作出多方面努力，结果却失败了；而另一些人看上去没做什么特别的努力，却飞黄腾达，走遍天下。生活中这种事例实在太多，一生庸碌与一世发迹，只在于能否抓住成功的关键。
1.原一平的成功
日本推销之神原一平，身高一米四几，非伟男子。可是他所创立的人寿保险推销业绩，在日本16年无人打破。其个人提成的销售佣金，年逾百万美元，被美国百万圆桌会议吸纳为会员。所有这一切，都源于他抓住了推销员职业的成功关键。
上门推销，初次见面，谁也不认识谁，何以让对方买你的产品，买你推销的人寿保险？不被对方当骗子轰出门去，就算万幸。骗子脸上是不写字的，也容不得上门推销员从容不迫地为自己辩白。推销成功的关键，就在于推销员能否在与顾客接触的一刹那间，取得对方的好感，至少看上去不像骗子。成功的关键因素之一，就是下苦功练就一付讨人喜欢的“笑脸”。
原一平从担当推销员起，就买下一面大镜子，坚持不懈，照着镜子练笑脸。久而久之，居然练成38种笑脸；他曾在对付一位难弄的顾客时，竟然使用了30种笑脸才获得成功。
原一平认为，最管用的是“婴儿的笑脸”。刚出生的孩子不会说话，也不懂人事，为什么能“骗吃骗喝”，就是天生一副“笑脸”。很多企业把调皮捣蛋的、游手好闲的、不好好上班的人，赶到销售部门去搞推销，其中的许多人，脸上没有一块讨人喜欢的肉，可谓“狗恶酒酸”，其销售业绩自然好不了。
做人做事是一个道理，对企业来说，同样的设施，同样的技术队伍，同样的顾客对象，同样的经营事业与领域，抓不住成功的关键，就难以获得成功。对航空事业来说，成功的关键是什么？许多人自认为航空事业的宗旨是“服务”，只要招些漂亮的空姐，把旅客哄好了，管够吃的喝的，外加一些小纪念品，临别时道声“再见”等等。似乎只要服务好了，顾客下次乘机时，还会想起某某航空公司。
其实，航空事业成功的关键是“安全”。不妨试想一下，所乘飞机一旦坠落，喝那么多，吃那么多又管何用，至多能当一个“饱鬼”；相反，只要飞机不掉下来，空姐的服务态度怎样都行，只要活着回家，一切都能忍受。“留得青山在，不怕没柴烧”，回家后总有找回愉快感觉的时候。
中国国际航空公司（CAAC)就抓住了成功的关键，40年间没有一架飞机坠毁过，为此，美国有关组织授予国际航空公司以“五星钻石奖”。尽管国际航空公司的“食品饮料”招待不是一流的，但人们还是首选其航班。似乎只要能买到绝对安全的航班，心里就踏实，“真的能回家了”。
2.关键功能的确定
企业经营的成功，最终由市场作出判定，由需求与竞争作出判定，被顾客否定或被竞争者打败，则谓之不成功。因此，成功与否最终归结为“经营上的功能”，表现为产品或服务。
关键功能的确定，首先要与顾客相对应，弄清你的产品与服务是否具有“交换性”，顾客是否愿意为此支付更高的代价，产品与服务是否满足顾客所认定的价值。尤其要弄清楚，顾客心目中首要的价值是什么，价值排序如何。
对一个搭机远行的旅客来说，“安全”是他心目中第一位的“价值”。那么，航空企业成功的关键功能是“提供安全保障”。顾客心目中所看重的“价值”，并非一成不变，当航空公司普遍能达到“安全标准”的时候，或者顾客普遍相信飞机比其他运输工具更为可靠，坐飞机不再那么担惊受怕的时候，其心目中第二位或第三位的“价值”，将左右着顾客的取舍。到那时，顾客也许更看重在漫长的航程中，能吃到些什么，或看到些什么。
其次，与竞争者相对应，要弄清你的产品与服务的“生产性”，诸如是否低于竞争者的成本，在质量与功能上是否有竞争力，是否能按时交货等等。尤其要弄清楚，在生产的交货期、产量、质量与成本上，哪一方面决定了竞争的成败，以便能把握成功的关键功能，是以质量取胜，还是以成本取胜，或以交货期取胜等等。
实际上，关键功能的确定，在前面各章中已经进行了详尽的论述，尤其对顾客认定的价值与产品价值的定义，进行了深入的探讨。企业一旦确立了经营领域，确立了事业活动的基础，必须进一步弄清楚的是，决定这些关键功能的“关键活动”是什么，或者说，决定成功的关键业务有哪些。
决定航空公司能否提供“安全保障”功能的是一系列业务活动；决定推销员能否练出一张取信于人“笑脸”的，是他的修养与修炼活动。这些业务活动尽管最终都会影响到产品与服务的质量与价格，影响到产品与服务的竞争能力，影响到产品与服务对顾客的满足程度，但是，不同业务活动对竞争的意义、对争夺顾客的价值是不一样的，进而，对企业经营成败的贡献也是不同的。因此，把握关键活动，便于整个经营领域确立相应的“重心”。
3.关键活动的确定
如果航空公司成功的关键功能是“安全”，就必须围绕着“安全保障”，罗列出哪些业务与此直接相关与间接相关，诸如“安全检查”、“地面设施的维护”、“飞机的定点检查”、“飞机的定期维修”、“起飞降落的指挥”、“安全驾驶规程的执行”等等。必要的话，还可以进一步分解活动，进行细项罗列。具体方法可以采用质量管理中的“鱼剌图”进行。
进而，根据以往的经验与教训，找出那些至关重要，或难以控制，或危险性大的活动，作为成功的关键活动。必要的话，可以进一步按人、机、料、法、环等细分标准，把握其中的关键人、关键物、关键方法、关键事与关键的环境因素，以便更具体地把握成功的关键因素。
在不同行业，成功的关键活动及其因素是不同的。例如，同样能赢得市场的关键功能是产品的“成本”。在纯碱生产企业，成功取决于生产活动中的提炼技术；如汞制作方法的效率高于半渗透膜法的两倍，因此采用半渗透膜法的企业，无论如何在其他方面节约成本，都难以战胜对手。在铀加工企业，决定成本高低的是原料采购领域的活动，因为加工低质铀矿的成本很高，而成品铀的市场价格是一个常数。不拥有优质铀矿来源的企业，将在成本竞争中失利。
从产品与服务的“生产性”出发，由于“生产过程”是极富理性的活动过程，因此我们易于把握产品与服务竞争力来源。可以通过与最强对手的对比研究，即所谓“基准营销”，来把握究竟在整个生产活动过程中，哪方面的活动是成功的关键，是原材料采购活动，还是研究开发活动、产品设计活动、工艺制造活动；是生产作业方式，还是库存控制活动、生产计划与组织活动等等。我们总能依靠极为细微而理性的思考，去把握在生产领域中的成败关键活动及其因素。
可是，从产品与服务的“交换性”出发，由于“交换过程”是极富情感的活动过程，我们难以把握产品与服务的竞争力来源，所以无法只依靠最终的产品或服务，去贏得依靠价值判断进行采购的顾客。
譬如电线这种普通的产品，对于电梯生产企业或大型开关厂来说，成本与内在导电性能是至关重要的，它决定了电梯与开关的制造成本与最终产品的质量。
而对于接线板生产企业与家用电器生产企业来说，电线的外观质量与绝缘性能是第一位的。电线在其产品中，用量有限，与昂贵的电器比较，这点电线的钱，算不了什么；而显露在外部的连线要是绝缘不好或不美观，那是很糟糕的事。对于建筑安装公司来说，电线的抗老化性能是十分重要的，至于成本价格，可完全不予考虑，工程项目完工，这些电线钱都可以实报实销，打入工程成本之中。还有电线的柔软性、韧性与抗拉强度，以及绝缘层是否易于剥除等等，都是很重要的，这将影响工程安装的施工进度与质量。
尽管这些用户企业，都是买的一种产品，可是他们都是从不同的“价值”角度进行购买的。在这种情况下，必须把“交换”看作一个增强产品与服务竞争力的过程，看作一个更为复杂的营销过程，或改变与调整顾客的“价值观”，或约束与控制顾客购买行为的过程等等，在交换过程中提高产品与服务的交换性。凡是能提高产品与服务交换性的“交换过程的活动”，都必须引起我们足够的重视。
同样，要与竞争对手进行比较，把握交换过程中的“关键活动”，使顾客“乐意”买企业的产品，使顾客“乐意”为所提供的服务支付更多的代价。例如，在啤酒生产企业，成功的关键活动可能是“广泛的销售网络”；在电梯制造企业，可能是“售后服务活动”；在百货商店场，可能是“店头促销活动”；在汽车公司，可能是“广告宣传活动”；在通讯设备公司，可能是“公共关系活动”或“官方关系的公关活动”等等。
应该指出，生产过程与交换过程，进而生产性与交换性，两者是不能截然分开的；相反，整体营销的价值，就在于两者的统一，相辅相成，相得益彰。因此，单从生产性角度审视，也许与“低成本”有关的活动是重要的；可是把生产与交换过程联系起来，并置于竞争者行为之中考虑，情况可能又不是这样。也许全部成败系于广告的效果与密度，由此，可能会要求生产过程加大在外观包装或造型设计上的投入，为广告效果增加一点“说法”，或者增加一点“感人的色彩”等等。
因此，我们必须从原材料采购，到产品销售，直至进入消费的整个过程，去仔细分析与把握成功的关键活动，以及关键事、关键人、关键物等等，彻底弄清楚是什么活动，决定了企业经营的成功，什么活动是企业的致命弱点，什么活动的成绩与成果不佳会使企业走向衰败。
02
关键系于组织
“组织”既是动词，又是名词。前者强调“有组织的努力”，即组织起来，集中力量于成功的关键；后者强调“组织结构”或“组织形态”，即把成功的关键，落实在组织结构上，使之获得持久的组织支撑，并依靠组织的力量，把有限的资源引导到成功的方向上去。
1.有组织地把握“关键”
对任何企业来说，切忌平均使用力量。有意识地集中使用力量，是成功的关键，进行有组织地努力，这是成功关键中的关键。当年美国英特尔公司，在DRAM(动态随机存取式存贮器）品质上打翻身仗，便抓住了这个关键。
1980年，惠普公司的一位工程师发表了一篇论文，借助一系列统计数据，说明DRAM的品质日本高于美国。论文引起了普遍的震撼，人们似乎感觉到了日本半导体公司的威胁，意识到日本存有一举超越美国半导体公司的野心。对首当其冲的英特尔公司来说，一场“品质”的危机正在来临，弄不好将重蹈底特律汽车公司的覆辙。
首先得弄清楚，究竟发生了什么事情。从惠普工程师的文章，到DRAM用户的看法，弄清楚是什么事情导致人们认为日本产品品质高于美国。资料显示，英特尔DRAM产品的稳定性很高，尤其是使用寿命达20年以上，比日本产品品质更好，更稳定。
问题在于用户对品质的“感觉”，用户并不清楚DRAM内在品质的复杂含义，他们凭印象判断，凭感觉行事。日本人正是抓住了这一特点，尽量在用户看得见、摸得着的方面下功夫：加强外观与包装，详尽而清楚地列具各种文件，严格出厂前的检验，确保开箱的合格率与准确率，减少不良芯片的数量，提高客户生产效率等等。这样，给用户以极好的“品质”印象。
与此同时，日本人借助公关造势，在媒体上大肆宣传日本人的品质管理制度与方法，引来众多管理大师争相发表日本TQC与无缺陷运动等高论。此举巧妙地把日本汽车的优质形象转移到了DRAM产品上，在用户心目中造成日本半导体的“高品质”印象与错觉。如果不在“品质感觉”上予以反击，日本公司就有可能完成“高品质定位”，这将是灾难性的。成功的关键，在于能否确立英特尔的品质形象，英特尔公司作出了如下的有组织努力。
第一，与日本公司针锋相对，设立DPM(百万芯片中不良品数）品质指数，把产品外观、发送物品的缺损、造成用户生产线故障率等因素，都看作是“品质因素”，确定品质衡量指标与系统方法，进行DPM品质综合评估，把提高“品质”，落实到了行动上。
第二，以DPM指数为基础，设定品质管理目标，即规定降低品质指数的目标值，引导组织成果，按目标品质指数值，采取切实有效的管理举措。
第三，集中50多位资深的经理人员，深入分析并把握影响“品质”的各种关键环节与各关键作业活动；针对不同的情况与问题，制定具体方案予以解决。
第四，为了激励员工自觉地关注品质的提髙，把员工对“DPM指数”的贡献，与“员工的分红方案”挂起钩来。
第五，设立专门的“品质大使”职务，由资深的主管担任，具体职务工作就是，与公司员工沟通，把握各种可以提高品质指数的建议与创新方法，迅速予以采纳或付之行动。
第六，展开外部公关攻势，把英特尔在品质管理上所做的努力与成效，通过媒介传达给广大用户；把英特尔产品的内在稳定性与寿命，以明确的数据方式，传达给广大用户。
1984年，英特尔公司的DPM品质指数，从1981年的4000,下降到了400。对英特尔而言，日本品质领先的说法，也随之烟散云消。英特尔公司再度确立了“高品质”的市场地位，1983年营业额突破10亿美元。相比之下，美国其他众多的半导体公司，在日本的攻势下就没有那么幸运了。
把握“成功的关键”，只是成功的第一步，重要的是在成功的关键上进行有组织地努力，按成功关键的引导，去有组织地克服内在的障碍与问题，在更高的层次上维系所联系的顾客，战胜竞争对手。
2.把“关键”落实在组织上
英特尔在品质上的有组织努力，最终都是在“组织形态”上展开的，这就是管理。营销专家戴维逊在《进取式销售法》中指出：“除非得到管理阶层的全面支持和机构上下的齐心一致，单纯的市场努力不可能起作用。”争夺市场是每个员工的责任，不论其职责范围是什么，都必须把他们的行为与目标，统一到争夺市场的成功关键上去。营销管理说到底，就是让所有人朝着成功的方向行动，组织形态或组织结构，就是全体员工统一行动的保障。
很多企业不能作出有效的竞争反应，其根本的原因，不是弄不清成功的关键，而是不懂得运用组织的手段，来推动全体成员朝着成功的方向行动。相反，它们把成功的关键与组织结构的安排割裂开来，机械地或简单地套用各种“理论”上的组织形态模式，其结果，必然是成功方向与组织安排上的背离，使事情变得更糟，即只有组织形态上庞大的部门机构与齐备的职务，而失去整体上的组织协同力量。组织上的这种“用”与“形”的分离，即形式上的完整，而功能上的无效，是企业营销管理乏力的通病。
有效的组织，是建立在成功关键的基础上的。如果企业能够弄清楚成功的关键，就应该像英特尔公司那样，在组织形态上做出安排。如果这种成功的关键具有一定的稳定性，就应该进一步像国际商用机器公司（IBM）那样，把成功的关键落实到组织结构或机构上去，依靠相对稳定的组织单位及其结构性相互关系，去保证企业在争夺市场方面的成功。
IBM公司的创始人托马斯·沃森，人称沃森一世，1913年加盟IBM公司的前身CTR公司，1914年升任总经理，他为CTR公司改了一个响亮的名称：国际商用机器公司，即IBM.从那个时候起，沃森先生就梦想建立一个企业帝国，并让他的下属相信，自己是骨干，是种子选手，将来要“管理一个大得多的企业”。
沃森先生并不认为IBM经营的是“打孔机”，在与美国反垄断局打官司的过程中，他一直坚持IBM的经营领域是“数据处理”。并且很早就看出，未来社会总有一天，那些烦琐的数据，将由一台机器来处理。
更难能可贵的是，沃森先生在世人尚不知用“机器”处理数据是怎么回事的年代，就已经清晰地认识到，数据处理领域的“成功关键”，不是“机器的生产制造”，不是“机器的技术含量与功能”，不是“机器能做些什么”等等。成功的关键在于“用户可以从这机器中得到些什么”，在于“如何帮助用户从这机器中得到些什么”，在于“机器的推销与售后服务活动”。
只要企业能够抓住成功的关键，就可以不必拘泥于什么组织结构或组织方式，是直线制还是职能制，还是事业部制与矩阵制等等。完全可以根据关键活动领域的要求，抓住关键作出组织安排。
IBM并没有设立参谋部门，也没有研究与开发部门，在40年代以前连工程部门都没有，也不设各种名堂的副经理，不在广告宣传上浪费大量资金等等。这对组织理论专家来说，是不可想象的。为了让外界看来IBM公司像个大公司，他们也搞了一张“组织结构图”，看上去很像那么回事，图上也有参谋部门，实际上只有一个教育主任。
沃森一世的精明过人之处就在于此，他要掩世人耳目，在外界确立自己的形象；同时，又抓住关键，强化关键活动的组织功能。即把有限的人力物力资源，包括工程技术人员，集中起来，投入到公司的销售组织之中去；集中精力建立强大的“现场销售组织”，建立一线“分销与服务网络”；按照“现场销售与服务为第一”的原则，再来安排中层与高层必要的组织机构或职能部门；在组织形态上作出有力的安排，来支持公司经营领域的“关键活动”。
沃森一世如此举措，与他的推销员经历,以及他所认定的价值观“推销是关键”是分不开的。企业领导人的经历与价值观，进而在成功关键上所作出的“价值判断”，如果恰好合乎企业经营现实，就能获得极大的成功；反之，将会遭受损失。
小托马斯•沃森即位后，依然继续其父亲的做法，把现场销售组织当作关键部门，并设立了特殊的专门职务，即推销技师，给予极高的报酬，着力于“销售工程师队伍”的建设，并在制度上作出规定：一个销售员的基本销售训练时间为15个月，此外每年1000人参加“总裁培训班”的学习，弄清一个主题：“作为一个总裁应如何考虑顾客问题”。
国际商用机器公司没有“一流的技术”，但却是一流的公司，它具有一流的经营业绩和一流的人才队伍，拥有一流的用户。它的成功，在于把握了该行业成功的关键，在为用户服务方面独步全球。
3.确定关键部门
在进行组织安排时，必须按照“对成功关键”的作用与贡献，进行“排序”，区分哪些组织单位或部门是重要的，哪些是必要的。这样才能有效地把“重要”的组织单位，配置在组织结构的中心位置，使整个组织形态，具有相应的“重心”。
时装公司的经营领域，涉及到许多业务活动及相应的部门，先是由时装设计部设计时装式样；拿到时装加工厂，由熟练的裁缝进行打样、放样，选料试制；再把样衣交给设计部门审定后，交时装加工厂投入生产；一旦决定投产，其他服饰品、皮货与皮革装饰品制作部门或外协工厂也开始动作，按原图样加工生产与缝制；最后，进入宣传展示部门，进行推销宣传，或放在时装门市部、时装分店静态展示，或参加时装表演大会，由时装模特进行动态展示等等。
在整个经营活动过程中，哪个环节都是必不可少的，哪项业务活动都必须付出辛勤的劳动，并要达到一定的水平。哪怕是时装加工场的技术工人，都必须拥有精湛的缝制技术。但是在这些环节中，只有一个部门是“重要”的，这就是时装设计部门。时装业有句行话：“时装公司名气再大，也大不过设计师的大名。”皮尔•卡丹之所以能建立一个企业帝国，在于他的名声，他三次获得世界时装业最高荣誉奖“金顶针”奖；在于他的“服装艺术才能”，皮尔•卡丹以其艺术才能，为自己争得服装设计大师的名声，为“皮尔•卡丹”公司争得荣誉；使一个裁缝嬗变为一"超一流的商人。
时装公司经营的是“艺术”，而不是“制装”。用皮尔•卡丹的话来说，时装是一种文化现象。如果让一个人赤身裸体站在沙漠里，你从他身上什么也看不出来，而通过时装，便可清楚地区别他的时代、国家、地区，以及他的职业、个性与内心世界。当人们饱腹之后，则会对时装产生需求。
对时装公司来说，成功的关键就是，能否当人们饱腹之后，满足他们在穿着上的艺术享受。这实在是桩难事。如今为服装业工作的人，差不多有10亿人之众，而达到皮尔•卡丹艺术水准的时装设计师，全世界不过30多人，可见时装在满足人们艺术享受方面之难。服装误入“艺术”殿堂，使这个行当失去经营上可以仰仗的许多东西，诸如生产方式、生产手段、缝制工艺、技术队伍素质，甚至商标与品牌等等，都不可能可靠地支撑一个时装公司的持续发展。
时装不是凭空想出来的，有价值的时装，其基本概念来自社会文化与艺术潮流。然而，时装艺术的全部生命力，在于“创新”，在于恰到好处地走在潮流之前，引导着时尚趋势。最为困难的是，人体结构与运动体态，能给时装设计大师们留下自由“创新”的空间实在太小。要在如此局限的空间中，给每个着装者带来自由艺术之美，其难之极，无以言表。弄好了价值千金，弄不好分文不值。
时装公司没有别的选择，只有把全部希望寄托在公司的“设计部门”，依靠设计师的绘图笔而不是缝针，为公司贏得声誉，贏得顾客。坚信只要在时装设计部门能聚集起一批顶尖的设计师，并能按计划展开思考与创新工作，不断推出不同凡响的时装，就能吸纳服装业及其他一切资源与条件。因此，其他部门只是次要的，只能按照重要的“设计部门”运作要求进行配置，处于从属的地位。
但是，在任何组织内，都存在着这样的倾向，认为自己的部门，进而自己的职务工作是“不可缺少的”，是“有价值的”，由此认定所在部门、所任职务也是“重要”的。倘若不信，就给点颜色看看，以此证明整个组织离不开他。如果管理当局不能有力地消除这种“内在倾向”，对组织单位进行“重要”与“必要”的区分，并让组织成员认同这种区分的话，那么，组织构部的各部分或各部门，都会以种种理由展开纷争，占有或过量占有企业内的经营资源，企业将无法聚集足够的力量，去关注成功的关键。
区分“重要”与“必要”部门及相应职务的根本目的，不是要降低一些部门的地位与存在价值，而是要为整个组织的运行确立“重心”，使组织资源的调集与分配，能够集中于组织的重心，在组织上确保对重要部门资源投入的强度与力度，提高组织对关键部门（活动）、关键事（职务）与关键人（职务担当者）集中配置资源的能力。
03
在成功关键上集中力置
在成功的关键上集中企业的资源与力量，这是企业应该普遍遵循的原则。有组织地努力，其最终目的是要创造一种“组织手段”，保证企业的资源集中在成功的关键上。从确定成功关键，到组织落实，以及集中资源，讲的都是一件事，这就是企业受有限资源的约束，必须在关键领域中加强投入，甚至大量投入，所谓“好钢用在刀刃上”，“抓住关键，不及其余”等等。当企业能够做到集中使用力量的时候，就能在克服资源有限性弱点的同时，在成功的关键领域中积累能力，形成特色与特长。进而，在市场上取得不可替代的地位，超越竞争对手，至少不会被竞争对手所压倒。
1.集中使用资源
似乎这世界一开始就是这样规定的，只有一心一意，专心致志，择一而终，才能获得更多。所谓老子思想：“曲则全，枉则直，洼则盈，敝则新，少则得，多则惑。是以圣人抱一为天下式。”古人早就看破天机，贪大求多，其结果是一无所有。
任何组织，无论经营好坏，规模大小，拥有的可支配资源都是有限的，其所拥有的支配资源的能力也是有限的。经营良好的企业，必然是资源紧张的企业，没有闲置，没有冗余。同样的，经营良好的企业，面对复杂多变的内外矛盾，其支配资源的能力总是不够的，或无能为力，或力不从心。如此，只能“无为无不为”了，只有放弃些什么，才能更好地做些什么；什么都想做,必然什么都做不好。
曰本松下公司就是这样，很久以前就拥有全套的复印机与微电脑的设计、工程与制造技术，但是，松下公司没有进入这个领域。原因是复印机与微电脑属于“办公用品”，而不是“家用电器”。需要不同的分销网络与分销技术，需要不同的推销队伍及管理方式。如果进入这行业，将要投入大量的经营资源，其结果会分散企业有限的资源，弄不好会拖累运行良好的家电分销系统。这在军事理论上早就有过定论：不要同时追求两个不同的目标，不要在两个不同的方向上，展开两个大规模的战役。
毫无疑问，必须把资源集中于“成功关键”上。就如管理学家D.A•施恩（D.A.Schon)所说：“企业所处的环境如同战争一样，任何企业的资源都是有限的，由此构成了企业经营上共同的命题，即如何把有限的资源分配到具有决定意义的方向上去。”然而，当企业被逼上“集中资源于成功关键”之路的同时，意味着企业将承担着“可能失败”的风险。因此，必须把“成功关键”的命题进行以下的深化。
第一，企业所确定的“成功关键”是否具有未来意义；这个领域的强化，是否能够支持整个公司未来的持续成长；现实的成功能否为进一步的成功提供条件，而不是给进一步的成功设置障碍，使“成功”成为“不能成功”的原因等等。
许多企业的衰败，是发生在业务领域充分展开之后（如纺织业、造船业、机械制造业和零部件制造业），曾经一度都认定成功的关键是生产规模，所以扩大生产能力，降低单位成本，去适应特殊时期出现的需求髙峰。可是，成功之后，留下的只是过剩的大规模生产能力，故而陷入困境。一些企业不得不放弃长期积累的经营领域与经营基础，另起炉灶，分流人才，进入陌生的行当。
遗憾的是，一些建筑企业、电讯企业、制造企业，还有为这些企业提供各类设施、装置与设备的企业，依然在走衰败企业的老路。丝毫没有意识到，现在集中资源所意欲发展的“成功关键领域”，也许某一天会成为毫无用处的包袱与累赘。那时，我们将无以从成功走向更大的成功。从这个意义上说，我们不得不在现实的成功关键上，减少资源的集中投入量，为未来的战略性转移留出余地，求得未来与现实之间的平衡；或者在新的更具有未来性的生长点上集中资源。
第二，如果所选择的成功关键，确实具有未来价值，那就必须按照这些成功关键未来的状态与模样，进行大量投入。
这好比一个初学钢琴的孩子，如果想要让他成为世界级钢琴家，就必须不厌其烦地训练他的指法，直至无穷的音色与音素，都融入孩子的每一根神经之中。宽广而深厚的音乐基础，决定其未来进入音乐殿堂辉煌顶点的髙度。
IBM公司的沃森一世，看出未来公司将依托发达的现场销售组织来发展，所以不惜一切资源，冒着虚设髙层组织机构的风险，倾其资源于一线分销组织，以便使这具有未来意义的成功关键领域，能够迅速形成力量与能力，引导企业迅速扩张与成长，避免在公司开始快速成长极需要这一领域予以支撑时突然虚脱。按管理大师德鲁克的话来说：“想要成长的公司，必须以成长实现以后的水平，来支持各项关键活动。”
2.形成独特的能力
从根本上说，企业走上“集中资源”之途，是竞争所迫。如果没有竞争，企业内不可能产生集中配置资源的动机，连寻找“成功关键”也是多余的。有了竞争，企业就必须集中资源于成功的关键，而这种集中的有效性，使一些企业超越对手，另一些企业却被对手所超越。
尽管兵法上讲：“兵之贵合，合则势张，合则力强，合则气旺，合则心坚。”但是，集中的有效性，在军事领域与经营领域中是不同的。两军对抗，只要集中兵力，造成局部数量上的优势，攻击敌方的要害，使对方失去重心，失去战斗力，即可达到目的。
战争的“集中”，一般强调的是量上的概念，是兵力上的数量对比关系。其基本手段，只是兵力的运动，兵力在时间与空间上的配置；而企业竞争，争夺的是“顾客”，类似动物界的“孔雀开屏”，谁美，谁表现出色，谁就可以争得配偶。
企业竞争的“集中”，强调的是质上的概念，即在成功的关键领域，形成独特的能力，去贏得顾客的青睐。其基本手段是，深化内在的结构，包括关键人的专长与特长，关键事的专有处理技巧与手段，关键业务活动独特的连接形态与运作方式，与众不同的待人处事风格与价值判断基准等等。
一个人要是没有特长，则随时有许多人等着取代你；一个人要是没有特长，别人想恭维几句都怕找不到适当的词。特长使你有别于他人，特长是你存在的依据与理由。有的管理学家认为：“我们有充分有力的证据证明，真正有价值的东西，都是特殊的。”
就拿如今时髦的计算机行业来说，只有致力于若干核心技术，或者专攻某一领域技术的公司，才会有更出色的能力与表现。而正是某一方面的出色能力，才使之得以生存。
以前，一些计算机公司曾尝试过全面出击，大包大揽的做法，从芯片、软件、系统，到咨询服务等等。随着计算机技术的发展，以及技术产品的更新加快，这些公司都纷纷放弃以往的做法，选择某一狭窄的领域，然后投入全部的资源，形成各自独特的能力，或是一流的芯片生产企业，或是一流的计算机设计企业，或在离散与集成技术上成为第一，或在网络系统居于首位等等。这样，保持着竞争上的均衡，使企业都能依据自身的特长，在这个行当中有一定的位置。
有经验表明，只要企业能够坚持一个中心，从事一个经营领域，致力于一种条件，在一个方面作出一种选择，在一个时期只做一件事情等等，就足以能同竞争者区别开来，就足以能够获得某种可以依靠的“生存资格”，就足以形成特殊的能力。这就是集中的全部价值。
诚然，企业生存竞争是具体的，谁也不能想好了再去做，谁也不能在确认了“成功关键”之后，才去集中配置资源。但企业可以尝试着摸索打开局面的方向，开始小心翼翼地避开竞争对手强盛的领域，避免与其针锋相对，逐渐地在拾遗补缺中寻找对手的弱点，领悟自身的价值，以及看清可以用武之地。如此，就可以认定“成功的关键”；同时，可以增强集中投入的信心，最终形成不可替代的特长。
日本佐川捷运公司，连续30年蒸蒸日上，营业额高达3000亿日元，令人瞠目结舌。然而，观其成长史，并没有什么秘诀可言。
50年代，日本国家铁路运输地位下降，代之以卡车运输。以日本通运为首的几家卡车运输公司，取得了公路网使用权，形成汽车运输的半垄断局面。那时的佐川先生，还只是一个名不见经传的“脚夫”，挨家挨户寻找顾主。渐渐地所见需要运货的顾主多了，自然懂得一些道理，明白找他运送的货物，差不多都是那些卡车运输霸主不愿意运送的货物，诸如零敲碎打的货运，批量不易凑齐的货运，时间上很急的货运，以及需要小心运送或特殊处理的货运。佐川先生那时没有别的选择余地，就他的实力，容不得挑肥拣瘦，只能做难做的生意。结果歪打正着，后来居然成了佐川捷运的特长。
一旦选定这个领域，就马虎不得，必须在难做的事情上产生成果与效益，必须一心一意，集中资源与精力。久而久之，真的便有了“特长”。从绸缎、时装、衣料、女鞋，到精密机器及配件；从瓜果蔬菜，到生猛海鲜，形成了一套独特的“及时、准确与安全”的“门对门”（上门取货与送货上门）运输能力。第一次石油危机时，所有卡车运输业主竞相降价，收益递减，陷入激烈竞争的旋涡，而就在那时，佐川捷运的货运量却大幅增加，跃居卡车运输业的首位。
总之，集中配置资源的有效性，在于能否在成功的关键上，形成有别于竞争对手的独特能力或特长。这就是“一招先，吃遍天”的道理。
3.跨越未来障碍
独特的能力，是一个企业不可替代的内在力量之所在，是一个企业不同于他企业的内在“基因”。一个企业之所以不能简单地模仿他企业，就在于成功的企业在其成功的关键上，具有特长或特殊能力。
在日本佐川捷运成功之后，众多运输公司争相仿效，如大和运输成立“黑猫”公司，日本通运成立“塘鹅”公司，西浓运输成立“袋鼠”公司，纷纷进入“快捷”运输领域，展开“门对门”运输业务，一时间热闹非凡，人称“动物大战”。然而，在诸多“动物”竞争面前，佐川捷运的业务一如既往，稳健发展。换言之，佐川捷运在成功关键上所拥有的“专长”，是难以替代的；并且这种不可替代的内在力量，可以通过进一步的资源集中投入而得到强化，这就是1986年3月30日落成的“小牧流通中心”。
小牧流通中心在原有快捷运输系统基础上，进一步抓住“信息流通”的关键因素，运用信息处理的高科技手段，把“快捷运输”推到了极限。小牧流通中心包括了如下业务：
第一，显微胶片系统。每天把25万张货运传票，输入显微胶片系统，以备工作人员与顾客瞬时査询。
第二，高速自动区分处理机。对大量货物的集聚、转运、投递，以及货物的流量、流速与流向等信息，进行快速处理，保证货物的准确、快速与高效运送。
第三，电话应答系统。将顾客打来的电话，与电脑系统连接起来，只要顾客拨通电话，有关顾客的情况，如公司名称、地址、办公地点名称、货物种类、运往地点等等信息,全部输入电脑，集中处理、传递与存贮。
第四，信息检索系统。把电脑中的各种信息，按一定的结构存贮，并按一定的“菜单”调用，菜单内容十分广泛,诸如地区、日期、场所、件数、重量、注释等等。在“地区”上，进一步细分为收货、追加、预约、确认、取消等等。可以瞬时调取各方面的信息与咨询资料，回答顾客的提问，把握货物运转存取的状态。
第五，货物追踪系统。只要依据送货单号码与送货日期，即可对处在不同环节上的货物，进行瞬时核査与追踪。并且，在货物的集中、中转、区分、发运等重要环节上，进行自动核査等等。
各“动物”公司的进入，并没有动摇佐川捷运的根基；相反，促使佐川捷运的特长得到强化，并且，促使卡车运输的竞争规则，统一到佐川捷运的方式上去，即凡是不能提供“门对门”快捷运送的企业，将失去顾客，这等于间接地提高了佐川捷运的竞争地位。这真是具有讽刺意义，各卡车运输公司的简单效法，犹如邯郸学步、东施效颦，既丢掉了原有专长，又不能建立新的特长。结果只能是现在这种样子，为各自的老顾主，提供快捷的“门对门”运送，倒让顾主占尽了便宜。
进一步说，一个人有了专长，到哪儿都能找到饭碗；尤其是那些在重要领域中拥有专长的人，总能找到发挥专长的广阔天地。而且，人们称之为“专长”的东西，犹如利剑，胜似利剑，是一种可以重复利用的力量源泉。所以有“十年磨一剑”之说。企业有了特长，就等于拓宽了在经营领域中的自由度，就可以劈风斩浪，驰向成功的彼岸。
微软公司的创始人比尔•盖茨在谈到“信息高速公路”的“服务器”时曾说过，每个公司受其专业领域的影响，对如何开发“服务器”，都有各自的对策。IBM将会从它的特长出发，把大型计算机改装成服务器；惠普公司可能打算用一群小型计算机连接起来，充作服务器；AT&T公司也许会运用其系统网络的技术，向服务器领域渗透；而微软公司则考虑建立起针对CD-ROM、Internet及信息髙速公路的应用程序等等。各公司都有可能依靠其独到的专长，在未来竞争的焦点领域施展雄才，夺取金魁。
英国军事家利德尔•哈特说：“所有的战争原则，都可以用一个名词来表达，这就是集中。”集中是相对优势形成的必要手段，对企业经营而言，集中配置资派于成功的关键上，最终是要形成不可替代的、独特的能力，拓宽经营上的自由度，跨越未来的不确定性，去超越竞争对手。
04
总结
在企业经营领域中存在着各种活动，涉及到各部门、各类人员与各类事物，其中必有一些因素主导着经营领域的发展与成败，这些起关键作用的因素，就是成功的关键物、关键人、关键部门、关键环节、关键活动与关键功能等等。我们必须从整个经营过程，从采购到销售，弄清楚是什么因素决定着企业经营的成败。
然后，有组织地去抓住成功的关键，依靠组织在成功关键因素上集聚力量，紧紧围绕着关键因素展开协同，强化关键功能。并把关键活动与关键功能，落实在组织形态上。依靠组织的保障，使关键活动与关键功能不断得到强化。
这样，一个企业的经营就有了重心，那些承担夫键活动与关键功能的部门，就成为关键部门；进而，把关键部门安排在整个组织结构的核心地位，使成功的关键最终找到组织上的落脚点。组织的运行，以及其他部门的运作，必须围绕着关键部门展开。
这种按成功关键组建的结构，可以有效地避免资源分散，确保资源的集中配置，即按企业成败的轻重缓急配置资源，使有限的资源能够依靠有效的组织，最终集中在成功的关键上。由此，企业将进一步获得集中配置资源的好处，在成功关键上形成独特的功能或特长。企业就能依靠其独特的本事，在市场竞争中获得不可替代的地位，就能有效地跨越未来不确定性的障碍。