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10月29日晚，快手科技发布公告称，董事会已同意公司联合创始人宿华辞去CEO一职，并已批准联合创始人程一笑担任该职务，自2021年10月29日起生效。
宿华将继续担任董事长、执行董事、薪酬委员会委员，负责制定公司长期战略。程一笑作为首席执行官将负责公司日常运营及业务发展，并向董事长宿华汇报。
宿华的身上有很强的韧性，他出生于落后的土家小山寨，曾在清华读博士时辍学，后加入谷歌、百度负责搜索和推荐算法、系统架构等后端技术研发，期间创业两次。2011年，随着宿华加入，快手从GIF工具升级为视频应用，新的创业历程开始。
2018年年初，宿华曾说过，“快手其实是一个慢公司，创业7年了，在第6年的时候，才广为人知”。一方面，快手满身情怀，这是在“家人们”的体验和商业化之间取舍的结果，而另一方面，程一笑擅长做产品，宿华素来以技术实力取胜，两个人在公司管理和组织架构方面都有局限性。
2019年6月，宿华和程一笑向公司发布一封内部信反思：“我们对现状很不满意，松散的组织、佛系的态度，“慢公司”正在成为我们的标签”，自此，宿华和团队决定以战役的方式解决组织活性的问题，用更加主动的态度去应对外界环境的变化。
今年2月，快手上市，先于抖音成为“短视频第一股”，宿华身价达199亿美元，“快手打新中签就是赚钱！”不少散户一夜赚得盆满钵满。
这是阶段性的成果，快手固然还有很长的一段路要走，但在这场战役中，宿华已经将自己从一个解决代码问题的工程师，转变为解决商业问题的“工程师”。
CEO是能够左右企业命运的人，很多创业者在前期都要经历痛苦的蜕变，才能转型成为一个合格的管理者，宿华是其中一个。而跟大多数创业成功人士相比，他的经历或许更加传奇。作为曾供职于谷歌、百度的“打工人”，他不满足于只是成为一名优秀的工程师，而是不断思考探索更大的商业抱负，或者更多。
现在39岁的他，依旧在路上。
下文整理了宿华近年来的专访及演讲，集中收录了其个人经历、原则体系、对创业者的建议以及在角色转变后做决策的方法等，以下为摘录内容：
01
我的幸福感来源：
资源的分配公允
我出生在湖南湘西一个土家小山寨，这个中国毛细血管末梢的地方，风景秀丽但闭塞落后。当时村里还没有通电，天一黑什么都干不了。
没有电就没有电灯，更没有电视。晚上几乎没有娱乐活动，就在大树下听故事、看星星。
家里唯一的电器就是手电筒，不过电池也很贵，经常舍不得用，晚上出门就带个松树枝当火把。山里没有公路，家里酱油用完了，要走两小时的土路到镇上，再走两个小时回来，才能买到酱油。
当时我最渴望的是天黑之后有光，有光就能玩，很快乐。这是特别奇怪的一个幸福感来源。后来我养成了一个很坏的习惯——睡觉不关灯，我怕黑，不开灯睡不着觉。我这个坏习惯直到结婚后才彻底改掉。
读书的时候，我随父母到了县城。在这个小县城，最有名的除了县长，就是每年考上清华、北大的学生。每年7月，县城唯一的也是最繁华的电影院门口就会张贴考上大学的学生名单。
高考是个很好的制度，它让每个人都有机会靠自己的努力去改变命运，推进了整个社会的阶层流动，因此很多地方越穷越重视教育，我就是在这样的大环境下考上清华大学的。
刚上大学时，老师教育我们说，有一个师兄特别厉害，刚找到一份工作，年薪10万元。我当时就觉得，能找到一份年薪10万元的工作，是很厉害的事情。
后来听说谷歌薪水高，我就去谷歌面试，谷歌给我开出15万元的年薪，比我最厉害的师兄还多50%，那一刻我非常满足。一年之后又给我发了期权，后来翻了倍，我觉得自己幸福感爆棚。
在谷歌工作时，我跑到硅谷待了一年多，最大的冲击是发现两个社会，不说深层的结构，连表面的结构都不一样。
2007年，北京的车没现在这么多，而硅谷遍地都是汽车。那时候就觉得自己之前那点儿出息是不是太浅了，我应该能够做更多的事情，能够更加有出息，但是当时并不知道自己的出息在哪儿。
2008年金融危机刚发生的第二个月，我离开谷歌去创业，想让自己的想法得到验证，看看我到底能为这个社会贡献什么，或者能够收获什么。干了一年多，惨淡收场。
第二年我加入百度，做了很多有意思的事情，特别是在做"凤巢"机器学习系统时发现，我掌握的跟人工智能、并行计算、数据分析有关的能力是可以产生巨大能量的。
升职加薪，成家买房。但我一直有些焦虑，为什么想要的东西都得到了，却还是不满足？我的想法在某一个时间点发生了一个比较大的转变。
后来我发现，相比于满足自己的欲望来利己，更好的方向是去探索怎样利他。
利他不是简单地帮助某个人做成某件事，这也是一个逐步探索的过程。我在谷歌工作时，心态就是以我个人的力量能够帮到所有人。
我的技术很好，作为工程师，很多团队找我，从写网页服务器、做机器学习系统到进行大规模并行计算，只要你需要，我都能办到。
那时候我好像是消防队员，到处帮人灭火，但现实很骨感，因为我的精力被分散了，所以到评职级的时候升不了职，得不到别人的认可。
去百度验证过我们的技术能量以后，我就继续创业了。我们的小团队做了很多类似雇佣军的事，到处去帮别人处理技术问题，把我们的能量放大，但后来我们发现也并不能帮助很多人。
我意识到，如果要利他，不应该凭借我个人的力量利他，应该以机制的力量、价值观的力量利他，利他最好的是能利所有的人。
这就不能以己度人，需要广泛理解更多人——他们的公共痛点在哪里？幸福感缺失的原因是什么？幸福感能够得到满足的最大公约数是什么？要能够找到所有人幸福感提升的最大公约数。
幸福感最底层的逻辑是资源的分配。
社会分配资源的时候容易出现"马太效应"，即头部人很少，但得到的资源很多；尾部很长，但得到的资源非常少。
就像《圣经》说的：凡有的，还要加倍给他，叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。《老子》也说：天之道，损有余而补不足；人之道，则不然，损不足以奉有余。
当我们做资源分配的时候，尽量要保持自由，本质上是说，在契约、规则确定的情况下，尽量少改，别让人杀进去干预资源分配，尽量有一个大家都能够理解的、公平的规则或契约，如果觉得有问题也是先讨论再修改，而不是杀进去做各种干预。
02
用6年拿下一个工程师
最底层原则是利他
作为CEO，我最多的时间是寻找优秀人才。
有一个案例，就是一位工程师，我第一次创业的时候，就在邀请他加入，从2008年开始，一直追到2014年，我第三次创业的时候，才成功把他邀请过来。
我们自己选人的标准，当然首先是他聪明，有好的专业技能，随着公司越来越大，我们越来越注重人的价值观和使命感，是不是跟我们公司的方向匹配。
我们希望找到那些认可我们的使命和价值观的人，两情相悦的人。
当时的想法是想要改善家庭的经济条件，让家人过得更好，所以当时去找这个同学的时候，也很简单，是说希望能够挣钱，给老婆孩子更好的生活。
到后面，因为我的想法进化了，我觉得解决社会问题可能比挣钱更重要。也是解决社会问题本身打动了这位工程师，所以选择加入了我们。
我们人生中有很多的选择，面对不同的机遇，不同的资源，有很多取舍之道，当做重要选择的时候，我的原则体系还蛮多的，通常在碰到冲突的时候，这些原则才会显示它的威力。
第一个最底层的原则，我觉得还是利他，把自己的幸福感建立在能够广泛利他的基础之上。
第二个原则是现在比较流行讲的第一性原理，还是希望能对一个事情的本质理解得比较透了，再去做艰难的决策，尽量减少模糊决策、冲动决策的可能。
第三个原则是长期利益和短期之间的平衡，也会是一个非常需要注意的地方。
快手小的时候是一个工具，后来是一个社区，现在慢慢变成了一个综合的生态，当承载的业务越来越复杂，不同业务之间的利益怎么平衡，这个问题就会变得越来越重要。
我内心还是一个工程师，我希望能够用系统化的思维去解决问题。
以前作为程序员的角色，我是在解决代码问题；今天作为CEO，我要思考社会的问题，这个社会哪些地方可以进步，怎样用科技的方法，用商业的力量，用系统性的思维去把这些问题解决得更好。我觉得本质还是工程师。
03
创业者核心素质：
失败了换个姿势再来一次
我先后三次创业，做过33个项目。我认为一个创业者最核心的素质和能力：
首先创业者都有屡败屡战的勇气，这种勇气也不是凭空而来的，我觉得也是一种传承。像我的家庭，我的父辈在我很小的时候，就离开公务员队伍，开始创业。
如果你没有勇气的话，你都没办法迈出第一步，当你迈出第一步以后，你会发现创业是一件非常非常有意思的事情，解决未知的问题，解决社会的问题。
具体到一次创业：
第一，应该更充分地研究现有行业。
举个例子，你应该多用用同行的产品，用用前辈们的产品，用用已经有的国内国外的产品，应该多去体验、多去了解。
其次，要避开他们，要做他们不做的事情，做那些前辈们不愿意做，但是很苦逼的事情。
第三，如果你失败了，就换个姿势再来一次。
人的需求永远是迭代的。
在这个需求被满足的基础之上，就会演化出新的需求。
以电商为例，最早我们在网上买不到东西，我们想怎样安全地买到东西。后来可以安全买到东西后，我们想要买到更多东西。
当我们能够买到更多东西，我们天天去逛，每天可以逛几个小时，逛不完的时候，我们又想，能不能省时间，能够买到精品。
后来买精品还不够，我们是不是能够到全球去买最优质的商品。到最后又开始出现网红电商。
你会发现在网上购买商品这件事情，就经历了很多的迭代，每一次前一个需求得到满足，用户的需求就开始进化，往下一步走。
所以当我们去做未知事情的时候，我们是看已知的哪些事情被解决了，那我们在此基础上往前再迈一步。
04
从前锋转变为球队老板
我做决策的两种方法
我们做决策其实跟遇到的问题的特点有很大关系。
早期我自己还在球场上踢前锋，碰到的问题相对来讲更具体，就是一个球传到我脚下，我如何去过人射门，它很具体，偏用户洞察和业务判断，那时候就是先有一些直觉的引导，然后再到大数据里去做观察和矫正，就可以得到相对高效率、高质量的决策了。
但是随着公司的规模越来越大，我从一个足球的前锋变成一个球队的教练，又变成一个球队的老板，今天带领几万人去打仗，如果仍然是一个前锋的话，组织一定是有问题的。
不沉浸在自己攻城略地的部分，我越来越意识到这个事情的重要性。
在决策时，问题过滤层次越来越多，最后落到我身上的问题复杂性也变得越来越高，反馈周期也越来越长。
我现在在测两种方法：
第一种是更加理性，比如对于这个问题所有的相关信息，我们要求古今中外全搞清楚。
不能只看自己，也要看外边，看他们过去怎么做，现在怎么做，甚至要看他们对未来怎么认知。使得我们的决策不是从零出发，而是能够站在历史的、巨人的肩膀上。
相对来讲研究的投入会很大，时间周期会偏长，但可以避免犯一些低级错误。
第二种，是用手上已有的信息，通过自己对这个问题的感知，对问题中利益方情绪的感知或者利益的判断，偏直觉性地决策。
这两者都是我近期在修炼的，前者需要相对长的时间，有时候可能会来不及，所以只能在极少、极重要的问题上用这个方法。当碰到很多需要相对快速决策的情况时，就要用第二种方法。
只要自己的直觉是自洽的，碰到不同问题都有相对自洽的解法或者能给出方向性的意见，我觉得就还好。
但我个人目前可能还是会倾向于前者，就是对于一个决策所需要的输入做充分的收集。
我会希望10年后的自己更懂得表达自己。我觉得我现在还不是一个好的表达者，而是一个观察者和思考者。
