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“股权激励，实际上是什么？
是如何让一个大姑娘转化成媳妇的过程，讲的是员工从入职那一刻起，如何在公司成长为一名股东。
我们的管理措施是什么？它是有方法的。”
那么股权激励的原则是什么呢？
管理又应该注意什么呢？
今天的干货内容可以给你答案。
01
股权的核心价值是什么？
股权无小事，企业家当自明，那么股权发给谁，股权以什么价格发行？
股权的定价是什么？股权融合布控？股东如何管理？
最关键的是，股权的融资或者两个企业的融资，股权一旦结合，就相当于结婚。
股东是合伙人，就相当于在事业中的配偶，非常关键。
股权有两大价值：
第一，资本价值
股权可以融资，股权就是钱，这是它的资本价值，它包含“金钱”，而且股权后面的人，所带来的资源，还有各方利益体也属于资本价值。
为什么我们不把在资本市场的钱称之为“钱”，而称之为资本？
是因为它包含了钱、利益、资源，这三块融到了一起，这个股权才称之为资本。
第二，治理价值
为什么要治理？如何治理？治理的落脚点是什么？是在于控制、规范和长远。
02
股权激励的实际意义
股权激励，实际上是什么？
如何让一个大姑娘，转化成媳妇的过程，讲的是一个人才，或者一个员工，从入职那一刻起，他如何在公司成长为一名股东，在其部门的职责是什么？
这里最关键的是管理。
管理当中有两个点很重要：
你才能够把原来一个自然状态的员工，变成股东。
一个员工进来，他要成为一个股东，必须得先通过招聘成为员工，从员工转化成核心股员工，再从核心员工转换成股东，这是他的三部曲。
一个员工是怎么招聘来的？
由HR部门负责，在这个环节里，大家忽略了意见核心的事。
都说华为在培养人才方面是高手，实际上华为在此之前，先找到了它想要的是什么人。
华为有个员工素质模型，你能不能成为华为的人，不是靠后天培养的，是岗位的五项指标，你有四项达标了，其中一项培养一下，你就是我要的人了。
为什么员工流失率很强？
因为你不知道这个岗位，或者你的企业想要什么样的人才。
60%到70%的企业，没有人才招聘模型。
你去菜市场买菜，路上也会想要什么样的黄瓜、西红柿，在路上已经想过。
不然就会萝卜青菜一袋装，最后要吃韭菜鸡蛋陷的饺子，结果韭菜没买，鸡蛋没买，你就得把其它的扔了。
因此主体责任HR一定要有人才素质模型，最起码你要知道：
我应该要什么样的人，这是入口。
入口进了以后，怎么把他变成核心员工呢？
利用管理工具——绩效管理和绩效考核。
如果你不去考试他，怎么知道有没有负责任？
所以海尔那句话是比较经典的：“赛马不相马”。
公司相完以后再进来，三条腿的马就别进了，因为公司要的是可以跑的人，四条腿的先进来，能不能跑，接下来靠绩效管理。
绩效管理做得好，企业才能够沉淀出和筛选出核心员工。
我做了十年的管理咨询，几十人的企业、几千人的企业、上万人的企业咨询都做过。
2013年恍然大悟，3000多人的企业，真正能干事的人，不超过50个。
而且这些人的特点：
精干、阳光，做事讲效率，最大一个特点在于他们身上有一种军人的气质，有使命感。
你让一个做会计的去做销售，他能瞬间过渡，而且没抱怨。
他不会做，但你让他去干，他马上就去了，而且两三天之内，他就能够进行市场分析，这才是真正的核心员工。
因此，企业应当是核心员工的企业，80%的员工都是打酱油的，华为才提出“以奋斗者为本”的口号。
怎么判断？
绩效管理筛选出的核心员工，主体责任是他的上级。
你要去考核员工，人不考核是不行的，你越不考核员工，他越任性。
当我是核心员工，我怎么转换成股东？
用什么管理工具？
股权激励工具，而我们的股权激励工具，包含了绩效考核的一部分，更包含了我们的人才发展规划一部分。
我跟大家讲个小故事，猴子是不是也是这么过来的？
他叫斗战胜佛，总共才有20个佛，他成了股东。
他是怎么来的“绩效考核”？
紧箍咒是不是绩效考核？
员工招聘是不是加入团队？
在此之前，如来是不是明白要找一个能打的猴子？
03
如何做股权激励？
第一，定目标。
怎么定目标？
假如我的现状是一家米业公司，以仓储、加工、销售为一体的，经过十多年的发展，年销售额十几个亿，净利润一千多万，农业公司不太挣钱。
为什么一定要做股权激励？
股权激励一定要结合行业特点，这也是很关键的一点，后面在设定考核标准的时候，就可以提现。
设定考核标准的时候，也要考虑行业特点、企业发展阶段。
而且在这个时候，你发展成这个行业的领头羊，竞业要来挖人了，你就变成黄埔军校了。
有一句话叫“只要锄头舞得好，没有墙角挖不倒”，培养出来的就被挖走了，能干的人要走了以后，那一块的业务就要废了，剩下的那些人都是打酱油的。
怎么办？
做一次股权激励。
原计划兄弟四个人按照责任、结果分得股权，打破原来的大锅饭，兄弟四个人一人10%，后来由老太太再分。
但大家说不能这么干，能多担责任的就多干，这个士气特别旺，还要留住核心人才，一个好汉三个帮。
未来要再发展，更需要人才。
盈利收入不稳定，通过股权激励降低成本，降低现金支出，提高利润率，这就是股权激励的几个目的。
第二，定模式。
这个图讲解的意思是股权激励不是一上来就分红、分股。
它是有策略的，首先这张图里，有在职分红、虚拟股、限制性分红或者限制股。最后一个就变成工商注册，要有一个层级过渡。
有一个特别知名的企业家，他老师说过他太过于仗义。
中国有句话叫“慈不带兵，义不行贾”。
他特别大手大脚，老师就说他未来如果经商会出问题，最后这个人跟原来的股东产生了很多冲突他都不知道。
在转让股权的时候，要分批、分步，一步步来。
我可以是20%，得分批走，进可进、退可退，这样的话双方都有个缓冲，这是最关键的。
具体怎么分配呢？
总经理：在职分红、虚拟股份加注册股；
生产副总：在职分红、虚拟股加注册股；
生产总监：在职分红加虚拟股；
销售副总：在职分红、虚拟股和销售股，实际上注册股到最后都会变成真正的股东。
谁是注册股东？
跟岗位职级相关，总经理兼生产副总，现在由他来兼任。
大家记住这一点，比如我是总经理或者是董事长，我一定是在我下面放副总，放什么总经理，放副级，我才能往上走。
有下面的人，才能往上走，而不是一上来就给自己封上高层岗位，你必须要给下面垫实自己的岗位职责。
第三，定时间。
定时间，什么时间考核？
在职分红周期三年，虚拟股周期三年（根据自己企业实际情况而定），注册实际上是六年，把它一步一步的转化过来，它也是一个梯度。
在职的时间之内，我们之间相互磨合，你的能力需要相应验证，这是对企业负责，对双方都负责。
第四，定对象。
要想定这个对象，基本要从两个方面入手：
第一岗位价值，第二历史贡献。
可以分成三类：
第一类是最常见的核心、基础员工等；
第二类开国元老，还有时下的英雄，现在谁是最能干的，最倚重于他的；
第三类明日之星。
原来的功臣，现在的栋梁，未来之星，你都要进行预留，都要统筹。
上下游怎么整合，战略合作伙伴怎么整合，这也需要考虑。
我特别喜欢用一句话，在设计到股东的时候，你一定要记住这一句话，“股东结构优于股权结构”，谁做你的股东是至关重要的。
举一个例子，大家都说马云5分钟就打动了孙正义，但实际上在孙正义投资之前，马云的股东是高盛，高盛给阿里巴巴首先投了500万美元。孙正义那时候还不是一流的投资家，而高盛已经是一流的。
评价岗位的价值和能力，要从哪儿入手？
从解决问题为核心入手。
你不能像《五官争功》相声里的台词：
鼻子说我很厉害，难道你要把我给灭了？
要是离开我就不能呼吸了。眼睛说我也很厉害，你要把我得罪了，我马上叫你瞎了。
当五官争功的时候，我们怎么评定？
要从解决问题的能力入手，核心看它的输入和输出。
输入就是知识水平、技能技巧，输入就是承担责任，最后落实的一定是责任。
企业发展需要能够承担责任的能人，这是最关键的。
所以说，一个科学的股权激励与合伙人机制不仅可以帮助企业解决这些问题，而且可以对企业发展的助推作用是强大的。
但是股权激励方案是一个复杂、系统的工程，涉及到激励主体、激励类型、持股方式、退出机制等方面，一个不专业的操刀人员炮制的方案就有可能出现美团这样的法律风险。
