伟大的企业之所以伟大，大致都是在遵循以客户为中心这一价值导向。怎样才是真正的以客户为中心？
面对纷繁无序的各类需求，如何收集，如何排序，如何分析，如何决策，都需要一套科学的方法论做好支撑。更需要相应的组织进行承接，再配以完善的考核机制落地。
通过需求管理，企业不断洞察客户长期价值需求，打造爆品征服市场，爆品带来长期复购，复购带来稳定的市场，市场份额成就品牌，品牌不断构建护城河，护城河带来持续有效的高速增长。
换句话讲，需求管理支撑了优秀企业们持续高速的有效增长。全面需求管理是一个企业走向领先的必由之路。
乔诺特别策划《爆品的前提》需求管理系列文章，以帮助中国企业理解标杆企业的需求管理方法论，陪跑企业需求管理从收集、分析，到决策、验证四阶段。
本文将从销售三大痛点的角度，切入企业市场销售的现实问题，一一讲讲销售面临的问题和痛。
产品质量差，整日担惊受怕
从市场角度看，为了完成经营目标，管理层随意承诺，在没有充分考虑人力资源的情况下，研发接纳了大量的定制化需求。开发动作变形，测试不充分，制造赶工期，导致产品质量差，影响了品牌的市场口碑。比如某家软件企业，所有的客户需求照单全收，每周出不同的版本，版本分支的数量研发团队自己都搞不清楚，没有资源进行充分的测试，最后导致软件质量非常差。销售团队终日处于胆战心惊的状态，生怕自己负责的客户出现事故，而这种事故对企业本身的市场口碑伤害巨大。
通过需求管理流程，对资源冲突的需求，进行统一的需求排序，统一的需求决策，统一的行动策略，这其中包含了研发策略，比如针对需求排序，进行研发资源的划分，还有市场策略，如何验证需求是否是符合市场现状，是否能抓住市场先机。最关键的是，企业需要对需求从“被动响应”向“主动管理”转变，通过不断的主动干预和调整，从而实现主动管理客户期望。市场提需求，不知道提给谁，即使提了，也是石沉大海。有时，企业的大客户会提出跨产品需求，要求A产品配合B产品做出不同的定制化方案，但是企业内部没有统一接口，答复口径不统一也很容易冲突。另外，由于销售不熟悉研发组织，或者有的需求当前没有明确的研发组织对口，销售需求提给研发时，找不到相应的责任方，没法给客户完整的答复。与此同时，需求提出以后，研发很难给出明确的答复，因为没有完善的需求管理体系去分析这个需求是否满足研发部门现状。企业内部没有人跨产品协同，也没有人决策，久而久之，会带来客户不满，应该在指定的时间窗内给出客户答复，否则客户的节奏也会被影响，同时客户满意度也会降低。在需求管理中，建立分层的需求决策组织，同时跨产品的需求由高层的RMT（需求管理团队）来进行决策；需求管理提供了唯一入口，提供了首问责任制，就不会出现诉求被层层转发，最后石沉大海。同时，以需求及时答复率来牵引团队及时给客户答复，这样团队合力答复，保证了客户服务和满意度。产品可交付性差，上市不上量。有很多企业的产品技术导向非常明显，新产品上市时，没有做好充分的市场洞察。以及后续安装的一系列问题，不能命中客户的有效需求和痛点，所以上市却不上量。拿通信行业的传输解决方案来说，无线领域的微波传输设备，在安装时需要把两个锅对准，锅很重，设计没有考虑工具对焦，导致安装的时候会需要花费很多人力物力来调整设备，以达到工具对焦。研发部门在研发产品的时候，只考虑到了设备本身的技术性，但是却忽略了产品本身的安装需求和产品周期设计的需求，导致实地测试性能落后，并不是一款很成功的产品。同时，一些软件公司在做新产品升级的时候，没有兼容前一代产品，没有系统性的需求管理来帮助考虑到这些问题，发现问题时只能重新调整这些参数，最后工程整个交期不能交付。在需求管理中，建立RAT（需求分析团队）重量级团队，成员来自研发，市场，销售，战略各个部门的成员，从端到端的保证项目的可交付性，从而支持产品上市即回款上量。解决方案：成立需求管理团队RMT，对需求进行主动管理。二、市场提需求，不知道提给谁，即使提了，往往需求石沉大海。解决方案：明确需求接口人，首问责任制；建立分层的需求管理团队，包括产品级需求管理团队和产品间需求管理团队。解决方案：建立需求分析团队，做好端到端的可行性分析。
