在需求管理在线微辅导中，有学员提问，盲目答应服从客户，导致产生大量的客户定制化项目，如何解决？
通过调研我们发现，大部分企业80%的sku都是不赚钱的，还有一家大型企业更加夸张，90%不赚钱，只赚个吆喝。但是生产这些产品 ，还需要面临风险。这个问题的本质，是企业对于客户化定制项目的管理问题。
很多企业都不约而同地按照投资规模、回报周期的维度，把产品分成四类。
其中，投资规模小、回报周期短的客户定制属于C版本。
但即使在标杆企业，很多客户化的需求也都是不赚钱的，所以这种客户化定制版本尤其要加强管理。——不管产品版本多小，你都要走立项流程，通过流程来约束。第三，质量也没问题，能够保证面向客户的承诺，说到做到。通过这个流程来提升客户满意度，否则，最后交付给客户的产品要不然需求打偏，要不然交付不出来，要不然质量很差。盲目答应客户，客户满意度会变得非常差，也非常影响客户关系。
因为客户内部也有他的计划。你跟他说好的承诺，保证三个月以后我给你交付，结果三个月到了你给他的东西不能用，他怎么向他的领导汇报？另一个需要关注的，是同样投资规模小、回报周期短的内部更改的D版本，是客户不可见的。这个在标杆企业的定义不是属于需求，而是改错，或是内部降成本或是器件替代。这都属于内部需求，这个就是由PDT（产品开发团队）代表，可能是制造代表，可能是研发代表。只需要看这个需求是来自于哪个领域的，由他来负责汇报，然后PDT决策就行了。其他的这些项目都要求是由产品管理部来负责汇报，然后有一个决策团队来决策。那么对于C版本，像客户定制这些小版本，改动比较小，风险也比较小，通常可以授权给下属团队，可以授权给PDT。如果企业的平台和CBB做得很强，其实是不怕客户定制化项目的。因为接到客户定制化需求，你的投入非常小，对质量冲击非常小，对交期的冲击非常小。但这些的前提都是，要把你的平台和CBB能力构建好，构建好了以后，其实你到时候就搭个积木，通过组合的方式，搞定改造项目同时搞定客户项目。举个例子，我们数控产品线的有个产品叫以太网交换机。类似这样的产品它也有客户化需求，比如需要多少个端口？你的处理能力要求多少？内存要求多少 ？CPU是 inter CPU，每次会出一个新版本，我们都要CPU跟上去。你迫于竞争有大量的客户化需求。
交换机
在标杆企业，我们首先做业务分层，我们把一个盒子分解成若干个子模块，有机箱模块，有外购的模块，有主板的模块，有普通定制模块，有自研模块，有定制电源模块。比如说电源模块，它其实是一个开发周期很长、质量风险很高的一个模块，维持质量稳定是比较难的。而它在产品中并没有起到决定性的作用。所以在电源模块我们就不自研了。再比如说，主板模块是要自研的，因为这个产品最核心的竞争力体现在主板模块上，你要跟别人构建这种差异化的竞争力，就得体现在主板上做得好。而CPU、内存条这些就是外购，因为这些东西谁都能买到，不构成我们的核心的竞争力。基于这样一个结构以后，我们就能够响应客户的定制化的需求。在第一层，我们有几百种销售配置，几百种客户化产品。但是到第二层，我们只有几十个公共的部件，我们就把这几十个公共部件进行组合。然后再往上一层我们只有六个平台，这里平台概念是指我们整机。因为通讯行业对整机的要求是很高的，有各种各样的标准，所以开发一款平台后，不能随便去改。这壳子一旦更改，就得去重新认证，这个代价就很大了，也会导致上市时间变慢。 然后最下面还有五个核心的CBB，5个核心CBB我们都是自研的，因为它是构成了我们最核心的一个竞争力。所以通过这些组合，我们把业务分层做好了以后，把每一块都做起来，我们可以快速地响应几百个客户化定制需求。第一，建流程。把决策做好，加快进度，挤压市场的水分，挤压研发的水分。第二，做好决策。如果企业现在还没有IPMT，SPDT和PDT这种作战团队，可以用课程中提到的RMT作为一个过渡方案。因为我们有一个客户，由于规模较小，建立IPMT还建不起来。他们先用RMT来解决这个问题。其实RMT跟IPMT运作机制是相似的，那么在组织的在最初阶段是可以采用这种过渡方案。第三，加强技术能力。在技术上要能够把你的产品能够进行业务分层，形成刚刚说的那种爆炸图。做好这个平台的规划，做好 CBB的规划，那么一旦有客户化需求的话，你通过这种规划把它组合一下，就能够快速地响应。
