陈培根：“路标”与“目标”—— 企业的生命！

产品发展的路标是客户需求导向

企业管理的目标是流程化的组织建设

这个并列句是《任总在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话》（以下简称《讲话》）的标题，见第141期《华为人》。很多迹象表明，这个标题是任总对多年来华为管理工作要点的高度概括，有人读过《讲话》以后说，即使忘记了所有的管理要点，但是只要牢牢记住并坚持实践这两句话，企业就有活路。

现把标题的第一句话简称为“路标”，第二句简称为“目标”。根据笔者对《讲话》的理解，“路标”代表着文中提出的“市场的真理”，“目标”则代表着把“市场的真理”变为现实的实践过程。

“路标”与“市场的真理”的关联性在《讲话》的第四段中表现得最为明确：“我们强调，要坚持客户需求导向。这个客户需求导向，是指理性的、没有畸变、没有压力的导向，代表着市场的真理。”

要深入地理解“市场的真理”，不妨先了解一下泛指的真理。

英国诗人哲学家济慈说：

拉丁箴言说：

所以，对客户而言，归根结底，只有那些操作方便、质量好、服务好、成本低的产品，才能真正满足他们潜意识中对不断提升生存质量，对真善美的梦想与追求。这样的“市场的真理”是不以人们的意志为转移的。所以，“我们要把质量提高，把服务做好，同时把成本减低”。因为“这场生死存亡斗争的本质是质量、服务和成本的竞争”。所以，对于我们的研发来说，“在3G产品上，……只有能让一个外行随随便便打通手机，那才说明我们的系统是好的”。

这就是“市场的真理”。

现实表明，实践真理的难度远比发现真理的难度大。因为，发现一个真理可能并不需要多大的成本，而实践一个真理却需要耗费巨大的资源。遮蔽真理的盖头往往可以由个人、在顿悟的瞬间揭开。然而，实践真理所需要的资源却需要漫长岁月的积累。这里就产生了不均衡，即认知真理能力的无限性和低成本性，与实践真理能力的有限性和高成本性。

举爱因斯坦的广义相对论为例

今天，人们无不为广义相对论思想的深湛、丰富和形式的完整、美丽而赞叹。然而，在广义相对论创立后的将近整整半个世纪中，只有区区三个实验才能验证它，这对于真理所应该具有的普遍意义无疑是非常不相称的。怪不得有人要感叹，广义相对论虽然是理论物理学家的天堂，但却是实验物理学家的地狱。而最能说明问题的是，爱因斯坦本人也并未因创立广义相对论而获得诺贝尔奖金。20世纪30年代以后，广义相对论甚至一度沦落到物理学的冷宫之中。后来，直到20世纪50年代开始，由于在实验物理学、天体物理学、放射学、宇宙学等多学科方面的重大突破和装备的改进，才使得对广义相对论的实验蓬勃地发展起来，使它终于逐渐地显现出真理的光辉。

这也是华为之所以坚持，“引进国外的先进管理实践”，而不是引进什么所谓先进的概念。任总经常说：“指导企业实践的不是什么新的概念，而是常识，是五千年来维持着人类社会生生不息的简洁常识”。

与“市场的真理”相对应的是管理的实践

“……IPD、ISC成不成功还依赖于未来数千年而不是数十年实践的努力和检验……管理做得如何，需要很长时间的实践检验”。

这是一种实事求是的科学态度，因为在很大的程度上，管理的实践性大于它的科学性。这也是彼德·杜拉克宁愿把管理当作一种实践过程来研究的原因，他认为管理至多只能归入人文学科的领域，因为完成任务、执行管理最终都要靠具体的人来执行，而人性的变数则是很难用科学来界定的。这种看法有道理，古今中外，凡涉及到人文学科，从来就只有放之四海而皆准的抽象的真理，而鲜有放之四海而皆准的具体的实践。实践本身就意味着一种独一无二的经历和体验的过程，具有不可重复性、不可替代性。

企业管理作为一门实践，也只有150年的历史。1850年，卡尔·马克思撰写《资本论》的时候，企业管理还没有出现。因为当时英国最大的企业才有不到三百人的规模，连经理人的影子都没有出现，只有既当工人，又当领班的包工头之类的人物维持生产纪律。

在企业管理的学问中，第一本系统地描述管理的著作是彼德·杜拉克撰写的，即1954年出版的《管理的实践》。而第一本由企业家本人描写职业经理人的著作，则是1963年美国出版的《我在通用的日子》，作者是领导美国通用汽车公司长达40年之久的阿尔弗雷德·斯隆。而他写这本书的目的在很大的程度上是由于他不同意彼德·杜拉克关于职业经理人的观点。由此可见，企业管理的实践史及对其总结的研究史，仍然是相当年轻，充满个性的。

然而，管理所发挥的作用却是巨大的，“在不到150年的时间内，管理就彻底地改变了世界上发达国家的社会和经济结构，创造了全球性的经济，并且为那些要平等参与这种经济的国家制定了新的规则。”今天，IPD和ISC，以及很多诸如此类的以I（INTEGRATE —整合）打头的管理模式，就属于这样的新规则。华为要走向国际化，拓展自己的生存空间，活下去，就需要接受这样的新规则。为了进入发达国家的经济游戏圈，华为付出的代价不可谓不大，态度不可谓不严肃，过程不可谓不痛苦。但是进入了这个游戏圈，也只是万里长征刚起步。发达国家中，一些在IPD和ISC方面实践比华为早得多，在管理的职业化程度方面要比华为规范得多的企业，有的已经陷入困境，有的甚至被淘汰出局，这就是严酷的事实。

严格地说来，IPD和ISC是服务性质的流程，它们与制造性质的流程是有所区别的。制造流程的刚性比较强，变动的余地有限。普遍地说，世界上几乎所有行业的制造流程目前都是比较成熟的，这也是市场供过于求的根本原因。然而服务流程是柔性的，变动的余地大，企业之间核心竞争力的优势就体现在是否拥有，并能够灵活地运用服务性流程的能力上。从本质上来说，服务性流程与制造流程之间的差别是前者的“路标”瞄准顾客，后者的“路标”瞄准物。很多在实践IPD和ISC方面不成功的企业，有一个原因就是陷入对内，对物的技术情结中去了，把IPD和ISC当作制造流程来研究，追求它们的刚性结构和绝对的完美形式，而忽略了IPD和ISC的“路标”必须始终瞄准客户。彼德·杜拉克对此曾敲过警钟，他说：“管理对内专注的程度由于在近十多年来信息技术的兴起而被大大地强化了。截止目前为止，信息技术对于管理的作用实际上是成事不足、败事有余。” 

IPD、ISC不是为了表现信息技术的强大功能而存在的，对于华为而言，它们是“为了实现顾客在电子领域的梦想”而存在的。归根结底，“IPD最根本的是使营销方法发生了改变……从本质上讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变……”（见《讲话》第一段）。 “但真正的变化在于我们的指导思想和世界观”。

由此看来，管理的实践之所以难，在很大的程度上是难在实践者的指导思想和世界观不容易改变，难在实践者的主观“路标”不能真正地对准客观现实。

彼德·杜拉克说：“管理深切地涉及到对道德的关注—即人的本性，善与恶。”所谓“深切地涉及”，即指在潜意识层面的涉及。因为在意识的层面，没有人会不拥护“市场的真理”，会不把“路标”对准顾客的需求。但是在潜意识的层面，我们则需要警惕，我们是否仍然把“路标”对准少数人的利益、个人的技术导向，对准自恋、自我表现的情结。

任总说：“管理系统太复杂，就失去了存在的价值。”“我们产品开发中最大的问题是简单的功能做不好，而复杂的东西做得很好。为什么呢？简单的东西大家不喜欢，这就是因为技术导向，而不是客户需求导向”。看来，管理系统太复杂的问题，简单的功能做不好的问题，不单纯是技术的问题，而更可能是涉及到人性本质的问题。