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鸟笼，是一类制度，代表着一连串的“禁止”；有边界的原野，也代表了“STOP”（禁止），但却包含着自由与想象力。然而在我们大多数企业的管理者和员工的眼中，制度常常被等同于限制，管理者的思维误区之一便是制度与目标是对立的，当制度严密时，就会妨害目标的达成。
任正非说：“华为的最低目标是活下去，当然逐步追赶上西方公司也是长远目标。要实现这一目标，我们一定要穿一双‘美国鞋’!”
“中学为体，西学为用”，清代政治强人张之洞的这一套观点，从国家变革的实践看，显然是失败的前鉴。任正非毕竟是后来者，华为毕竟处于全球化时代的最前沿，所以认识上少了一些局限性，多了一些大历史观与世界意识。
华为所穿上的“美国鞋”，是一整套西方现代企业的管理制度，既是“道”，亦是“术”。要想进军西方，就得在管理制度上“全盘西化”，管理哲学上亦中亦西。长此不懈，一定会立于不败之地。
所以，更深一层分析，华为1998年聘请洋顾问开展的制度与流程的变革，纵向看，是对原始积累期“海盗文化”的匡正与盘整，必然会遭遇既得利益者的抵制与消极应对；但更大的难度却在于，横向层面的中西文化、思维习惯、民族性格的对撞与磨合。
某种意义上看，变革的最大敌人是观念，其次才是利益相关者。凯恩斯说：“我确信和思想的逐步侵蚀相比，既得利益者的力量被过分夸大了，或多或少，无论好坏，危险的东西不是既得利益者，而是思想。”至少从华为的变革史看，这一观点是正确的。反对变革的人有没有？当然有，因此而被调离的人就不少，但由于华为当时只有10年的历史，员工队伍普遍年轻，所以并没有成体系的利益集团，也就无法构成对变革的组织化的抵制。所以，对华为来说，最难的是脑袋的变革。脑袋是僵化的，自大的，封闭的，变革所遭遇的抵抗将是无形的，绵密的，无所不在的。比如，主管研发的负责人就很自负地认为，我这一套已经带来了成功，为什么还要改？再比如一些人的悲观主义情绪，认为变革失败的概率大于成功，花了很多钱，会把公司拖垮，“那我在华为10年的积累也就没了”，用徐直军的话说，“20多年来公司有很多的悲观主义者，而老板是危机主义者，不是悲观主义，老板本质上是乐观主义者”，所以，在变革的初中期，任正非总是用变革的理想预期给悲观者“洗脑”，同时，颁布了“削足适履”的律令。因为，唯有“一刀切”的“削足适履”，才能终结一些无谓的争论，达成关于变革的组织共识。
任正非在IPD变革动员大会的讲话中疾言厉色，又循循善诱：
首先，要坚决打击一知半解的标新立异者，清除不思进取的惰怠者……我们让大家去穿一双“美国鞋”，让美国顾问告诉我们“美国鞋”是什么样子，到中国后，鞋是不是可以变一点？现在只有顾问有权力变，我们没有这个权力。下面的员工不要再提很多新的建议，表明自己很有才能，很有才干。我想至少我们IPD小组考核的时候，不对那些提出歪门邪道的人做表扬。我们要深刻理解IBM这套管理方法的内涵，谁理解得越深，我认为考评上可以给予鼓励。有人说，我理解得很深了，我能不能改？可以的，10年、20年后你来改，但现在你没有这个权力，因此我认为在这个时候需要有一个非常严谨的学习方法。创新一定要在理解基础上去创新，而不是在没有充分理解以前就发表一些东西，那你是在出风头。我想就该把那些出风头的人从我们这个小组中请出去。
那些长期不能理解IBM的IPD改革内涵的人，也请他出去。我们这个小组不是终身制，我想能不能一个月清理一次名单，一个月发一次任命，我一年给你签12次字，每一次都是免费的。我们的核心项目小组一定要流动，一定要走掉一些人，一定要进来一些人；不要把机会全留给那些标新立异者、思想惰怠者。很多基层干部跟我说，华为不公平。为什么不公平？你们这些高级干部都是花了多少万美元培养出来的，我们要是有这些美元也来上上这些课，肯定比你副总裁厉害！我认为他说的话是对的，很多在座的人不断地参加国外公司的培训，并没有进步。没有进步者就赶他出去！每次任命一定要除掉一两个；就是全都是好的，也要除掉一个两个。真有好思想，好好学习的人，我们就让他进来，来竞争。我们这个核心小组的人不行，让他把你挤出去。向人家学习，就要认认真真地向人家学习。要全面理解人家的深刻内涵，而不要就抓住一点不放……
世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么管理都学，什么管理都学习的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学一个模型。10年、20年以后，华为产值高到2000亿美元的时候，我们才可能出来一个新东西。但是现在华为连学一家都没有学明白，何来新东西。我们这些年的改革失败就是老有新花样、新东西出来，然后一样都没有用。因此我认为踏踏实实，沉下心来，就穿一双“美国鞋”。只有虚心向他们学习，我们才能打败他们……
IBM在华为推行管理变革进行了17年，十多位到上百位专家，每小时的费用是300~680美元。这恐怕是中国有商业以来最昂贵的咨询成本。
然而，成果是什么呢？1997年，IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义、部门墙，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。
持续下去，不进行根本的制度变革会是什么结果呢？任正非头脑中的幻影是：崩溃，雪崩般的崩溃！故此，那一时期，任正非的压力极其大。
但是，10多年后，华为不但没崩溃、垮掉，相反成为一家让世界同行畏惧的对手。不能不说，IPD变革在其中扮演了极重要的角色。作为一套现代化的管理制度，它更科学地规范了企业的“行”与“止”，“放”与“禁”——原野辽阔有界，河流堤固道宽——以客户需求为导向，构筑流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
一场小地震时有发生，但基本静悄悄地面向西方学习的“IPD革命”，在华为初步成功了。而变革还在延续......
