宋志平的70条思考，讲透企业做大做强的秘诀

进入市场

001.

北新是改革开放催生出的一家企业。回首往昔，北新当年是改革播下的一粒种子，这40年来一路改革而变得枝繁叶茂。可以说，北新因改革而生，因改革而兴，是我国国有企业改革的一个缩影。

002.

北新的诞生源于改革开放，又从西方发达国家引进成套装备和技术，是一个较早理解西方国家技术与市场经济的企业，为后来的工业化生产打下了坚实的基础。

003.

北新进入市场是被迫的，进入得早所以也适应得早。这种市场化的根源是什么？就是市场推销中那些艰难打拼、自谋生路的历练。

在走南闯北的过程中，市场化浪潮一波波打过来，我们无处可逃，只能是边学习边冲浪，不被时代的浪头所吞没。

004.

北新走到今天，市场始终是第一位的。

在北新2018年市场营销会上，我跟1300名销售人员讲，我们是一个崇尚客户第一的企业，客户的需要就是我们的生命力，就是我们生存的价值。

这些话很多人都会说，但是对我而言，这些不是漂亮的话，而是一种深刻的理解。我总结为“质量上上、价格中上”，这八个字作为北新的价值观，一直坚持了多年。

005.

今天回首往事，1978年北新建厂时，工厂未来是什么样，我们不知道；1993年当厂长时，这个厂会发展成什么样，我们也不知道；甚至1997年上市时，也不确定企业能成为什么样。

我们只是朝着市场化的正前方，一路摸索，一路前行，目标也一步步变得清晰起来。风起于青萍之末，回头再看的时候，北新已汇集起改革创新的强大动能。

以人为中心

006.

在我办公室的书柜上，有一张老照片摆了20多年，那是1993年春节过后不久我为北新石膏板厂热烟炉点火的情景。这张照片很有纪念意义，重要的不是点火这个举动，而是背后的故事。

我把火把投进热烟炉的那一刻，转身对干部职工说了一句话：“其实我最想点燃的是员工心中的火！”

007.

其实管理并不复杂，只要把员工真正关心的事情弄清楚，他们的热情就会被调动起来。在企业的所有成本中，给予职工的待遇是投入产出比最高的。

008.

员工心中的火是企业发展的圣火。

009.

做企业要以人为中心，无论企业发展到哪一个阶段，无论前路是顺遂还是坎坷，以人为中心都应是基本定位。后来我把以人为中心进一步丰富为四句话：企业是人、企业靠人、企业为人、企业爱人。

010.

什么叫文化？文化就是企业的集体记忆。说起来，北新是中国建材文化的发源地，中国建材是包容的文化，人文环境是“三宽三力”，三宽是待人宽厚、处事宽容、环境宽松，三力是向心力、亲和力、凝聚力，这些和北新的文化是一脉相承的。

011.

我觉得，国有企业需要人性化管理，一方面要以人为中心，提高大家的积极性，另一方面要严格管理，做到赏罚分明。

012.

其实，企业管理就得正着做，不要倒着做。倒着做，我们会问什么时候能把路上的石膏打扫干净啊？但只要有废板，就永远打扫不干净。

正着做，就是从源头上找原因，把废石膏板消灭掉，马路自然就干净了。只要摆正方向扎实做，企业就能管理好。

013.

有人认为管理很难，其实只要把常挂在嘴边的话认认真真做好就不难了。

014.

企业管理者要经常去工厂、去车间转转。

015.

在企业里做事，领导要求别人做到的事情，自己要先做到，领导能处处为员工着想，员工就会对你信赖有加，领导做事尽心尽责了，整个团队就不会跑到偏路上。

016.

北新的六条价值观：第一，我们的发展战略是将北新建设成为一个规模宏大的新型建材技、工、贸综合产业集团；

第二，我们坚持“以企业为本”的思想，正确处理投资者、企业和员工的利益；

第三，我们追求在社会大系统中的充分和谐、视赢利和遵纪守法为同等重要的事，我们所有的动机和出发点都是为了最终服务社会；

第四，质量和信誉是我们永远的追求，也是我们对社会的基本承诺；

第五，我们具有坚定的信念和十足的勇气，更凭借智慧和知识；

第六，我们贯彻“以人为中心”的企业管理思想，组建一流的员工团队是企业建设的首要目标。

03

改制上市

017.

改革不是一件简单的事情，改革意味着勇气，责任和担当，还意味着痛苦和付出。

018.

机会只留给有准备的人，如果没做好十足的准备，机会来了也十有八九会被错过。正因为我们先报了材料，所以在证监会恢复审批后，北新成为第一批获准上市的企业。

019.

我常说的“没有比员工对企业有信心更重要的事”就是当年改制上市时提出的，我觉得做企业一定要将心比心，理解员工，尊重员工，让员工信赖企业。

员工心安稳了，人就安稳了；人安稳了，企业就安稳了。

020.

北新上市时我总结了一句话，“上市妙不可言，上市也苦不堪言”，这句话后来被很多人引用。

021.

结合这些实践，我提出做企业的“三个信心”，即“没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比投资者对企业有信心更重要的事”。

这“三个信心”源于企业的组成和社会关联度，做企业有了这三个信心，也就把握了企业发展的正确方向。

创新发展

022.

北新建材名字里最关键的是“新”字，核心也就在于这个“新”字。北新建材恰恰就是一个“靠新出强”的典范，“新”是它的生命力。我总是讲，北新是在创新路上一直走在前边的企业。

023.

“赚了钱的技术才是最好的技术”。做企业不可能一天换一个新产品，关键在于能够不断进行技术革新，不断提升产品的技术水平和技术含量，使它产生更高的价值。

024.

创新不见得一定都是高科技，中科技、零科技也可以创新。关键在于这些科技是不是解决了企业的问题，能不能为客户创造价值。

025.

创新不能急躁，创新有个过程，要耐心去做，不可能一下子就做好。

026.

我认为，开展新业务要有“四问”：第一，自己做这个业务有没有优势，优势是什么；第二，这个业务有没有市场空间，市场空间大不大；第三，业务的商业模式是不是可以复制；第四，能不能与资本市场对接。

027.

成功就是坚持不懈努力的结果。

028.

我觉得北新能做好得益于两点，一是它早期就面临市场竞争，而且竞争对手是国际跨国公司，使得北新完成了彻底的市场化；二是它上市比较早，投资者给了企业很大压力，使北新把获取利润作为主要目标。

企业市场化和利润最大化是国企改革的两个关键点，而北新恰恰过了这两道关。

央企市营

029.

我决定做一件事，就会一直坚持做下去，没有特别的缘由不会半途而废，一定要做好。既然做了中新集团总经理，就一定要想办法把公司做好。

030.

做企业最重要的就是赚钱，企业一把手首先是经营者，然后才是管理者。经营的目标就是赚钱，不会经营的企业领导者是不称职的。

031.

经常有人问我，路演该怎么讲？我说要“三讲”，讲好、讲通、讲准确。讲好就是把我们的亮点告诉人家；讲通就是企业故事一定要讲通顺；讲准确就是用数字说话。

032.

北新的改革实践告诉我，对于中新集团这样一家充分竞争领域的央企来说，要想在市场竞争中活下去并且活得好，除了果敢迈向市场，别无出路。

033.

“央企市营”的概念其实不难理解，就是中央企业市场化经营。

作为“央企”要保持四个属性，包括坚持党组织的领导作用，带头执行党和国家的方针政策，主动承担经济责任、政治责任和社会责任，创造良好的经济效益，为国有资产保值增值，为全民积累财富。

关于“市营”，我概括了五点内涵，包括股份多元化、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部市场化机制、外部市场化运营。

水泥重组

034.

中国建材上市后，开展了一场声势浩大的联合重组。这场跨省跨区域的“合纵连横”，推动了我国水泥行业的结构调整和健康发展。

035.

不管是收购也好，竞拍也好，我们不是为了收购而收购，而是为了取得规模效益。收购过程会有溢价，整合者用后来赚的钱弥补溢价，能赚钱是由于市场集中度高了，这就是其中的逻辑。

036. 

2006年10月，收购徐州海螺仅仅三个月后，我们就在徐州召开了绩效管理现场会，在会上，我归纳了大家一些思路和做法，提出了“五化”的管理整合方法，即一体化、模式化、制度化、流程化和数字化。

037.

在“徐州会议”提出的“五化”管理整合思路基础上，“杭州会议”进一步归纳出“三五”管理整合模式，“三五”是指五化、五集中、五个关键指标。

除了大家熟知的“五化”外，“五集中”指的是销售集中、采购集中、财务集中、投资决策集中和技术集中，而“五个关键指标”则是指净利润、产品价格、成本费用、现金流和资产负债率。

038.

中国建材大规模联合重组后，在开展管理整合工作中，我反复琢磨，引入了“八大工法”的管理方法。“八大功法”包括五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化，价本利、核心利润区和市场竞合。

039.

我常跟大家讲，不要轻易怀疑我们的战略，战略定了以后，就要坚定地做下去，过程中可能有一些困难，但是再挺一挺就过去了，回头来看就会发现，我们当初的选择是正确的。

040.

我原来在北新一待就是23年，做厂长做了10年；在中国建材迄今做了16年，做水泥也有10年以上。如果没有这些年的坚守，是很难做成事的。所以，要想做事就得坚守，坚守住了才有可能把事情做成。

双料董事长

041.

我常说，我做国药董事长，最大的贡献不是推动了香港上市和打造出世界500强企业，而是给国药的战略定位加上了“健康”两个字。

过去国药的目标是“打造中国一流的医药产业集团”，后来调整为“建设中国一流的医药健康产业集团”，加上“健康”两字，打开了大家思想的天窗。

042.

记得我们年轻时出国，能参观一家世界500强的下属企业，就会高兴好久。时过境迁，现在我们自己也成了世界500强。回溯起来，这个过程充满了艰辛和坎坷，也充满了奋斗的激情和成功的喜悦。

中国企业之所以能快速成长，得益于中国改革开放的伟大时代，得益于中国经济的快速发展，得益于企业家长期的辛勤付出，得益于广大干部员工的共同努力。

043.

我特别欣赏居里夫人的一段话，她说人生是不容易的，但那有什么关系呢？每个人都想知道我们的一生能做些什么，那就一直努力到成功。

混改试点

044.

在长期的混改实践中，中国建材探索出一种“三七模式”，分“正三七”和“倒三七”两种股权结构。

“正三七”是指中国建材持有核心上市公司的股份不低于30%，其他投资机构及流通股不超过70%。“倒三七”是指中国建材持有核心上市公司的股份不低于70%，其他投资机构和流通股不超过30%。

045.

如果从根子上说，混合不仅是资本的混合，更是优势的混合、文化的混合。

046.

什么样的企业家是中国建材中意的呢？答案是痴迷者，就是那种对做企业无比痴迷，事情做不好就睡不着觉的人。

047.

做企业是个硬功夫，是个苦差事，所以在选人时我宁要“笨人”不要“聪明人”。“笨人”不是真的笨，而是做事不甚活络，甚至是一根筋，不做成一件事誓不罢休，就像龟兔赛跑里的乌龟似的，一刻不停地朝终点爬。

048.

国有企业改革的重头戏是混合所有制，为什么这样说？因为国有企业改革的核心是提高企业效率，到底怎么提高效率，经过几十年探索和反复验证，我们最终走到了混合所有制这条路上来。

049.

华为从一家4万元起家的小公司成长为6000亿级的国际公司，我认为得益于两点，一是共享机制，二是任正非的企业家精神。

市场竞合

050.

市场该怎么运营？过去我们老讲，市场是“看不见的手”，政府是“看得见的手”，但我认为过剩行业里，不能只靠“看不见的手”，还能靠“看得见的手”。“看得见的手”是谁？不是政府，而是大企业。

051.

企业的领导人首先是一个经营者，然后才是管理者。经营关心市场、价格、创新、商业模式，管理关心质量、成本、效率、服务。

052.

市场竞争是竞争经济，竞争是客观的，但竞争一定要适度，过度的竞争会让各个厂家利润等于零，一个过度竞争的行业里不会有胜利者。

053.

我一直主张，做企业应该赚钱，但是钱要赚得其所，要定位于“优技、优质、优服、优价、优利”的“五优”策略，靠高技术、高质量、高服务获得高利润，让企业正着转，良性循环，而不是谋求低价，以低价甩货、搞自杀和他杀式的恶性竞争去赚钱，那样的企业是倒着转，恶性循环，我认为是不可取的。

054.

几年前，我出了一本书叫《包容的力量》，讲的是做企业要有利他之心，要有包容性文化，在社会进步、集体成就中实现自身价值。

055.

供给侧结构性改革的核心是什么？核心就是去产能。要解决这个问题，我认为要做到“四个坚持”，第一是坚持错峰生产，第二是坚持限制新增，第三是坚持淘汰落后，第四是坚持行业自律。

两材重组

056.

其实，以变应变是做企业的基本准则。过去这些年，中国建材始终把创新作为第一驱动力，不断自我矫正，自我优化，这是我们能够快速发展的重要原因。

057.

两材重组后，我在“两个大力”的基础上，进一步提出了“四大转型”和“三条曲线”的转型升级思路。

“四大转型”是什么呢？第一个是高端化，第二个是智能化，第三个是绿色化，第四个是国际化。

“三条曲线”是什么呢？第一条曲线是指水泥等基础原材料行业的结构调整和深度整合，第二条曲线是大力发展新材料、新能源、新型房屋等“三新”产业，第三条曲线是积极探索制造服务业等新业态。

058.

其实，无论是“两个大力”还是“三条曲线”，本质是一致的，都是用旧业务做持续性创新，同时顺应时代潮流，搞颠覆性创新，提前培育新业务。

059.

中国建材的转型升级，都是围绕着创新开展的。创新主要有三种方式，一种是模仿式创新，就是我们老讲的引进消化吸收再创新，第二种是集成创新，集成创新是把各种好的要素集成起来，既有模仿创新又有自主创新，第三种是完全独立的自主创新。

060.

把实业做好，这是我的一个核心观点，实业强则国家强，实业兴则国家兴。

061.

围绕着怎样做实业，全世界有两种看法。第一种是德国式的看法，就是发扬工匠精神。第二种是美国人的看法，就是大规模+资本运营。两种不同的做法，中国企业都要参照。

一方面，我们要扎扎实实地做好实体，发挥工匠精神、企业家精神、创新精神，多培育一些隐形冠军，把实体经济精益求精地做好。同时，也要有效地利用资本市场。

062.

隐形冠军有三个标准：在全球市场排名前三、营业额低于50亿欧元，并非众所周知。这些企业的最大特点是专注，慢工出细活，在一个窄而深的领域长期扎根下去，一点点往前做，把技术到极致。

063.

国有企业要把党建账和经济账合成一本账，不能弄成两本账。

064.

我觉得，企业要在各方面做到高质量，一是企业结构和运行的高质量，二是技术素质和创新能力的高质量，三是产品和服务的高质量，四是组织和团队的高质量。

065.

关于世界一流，我认为应有四个标准：一是创新能力和技术一流，二是效益一流，三是经营和管理一流，四是品牌和国际竞争力一流。

066.

有三件事是我做企业时很在意的。第一件是稳健中求进步，第二件是发展中求质量，第三件是变革中求创新。

067.

关于如何实现高质量发展，我提出五个措施：第一是做强主业，第二是瘦身健体，第三是强化管理，第四是创新转型，第五是机制革命。

068.

什么叫品格？我一直认为企业不是冰冷的经济组织，它是人格化的，有自己的思想、自己的情感、自己的风骨。

069.

我觉得做有品格的企业，有四点很重要：环境保护、热心公益、关心员工、世界公民。

070.

在北京大学讲课的时候，课余时间我喜欢到未名湖周遭走一走，望着美丽的湖水，湖畔的垂柳和远处的博雅塔，感觉宁静而又舒畅。

据说当年为这个湖起名字时，北京大学校长颇费了一番脑筋，各种名字比来比去无法定夺，后来干脆叫了未名湖。我经常想中国的国有企业家，也有点像这未名湖，他们创造了美好的事业，但从不需要耀眼的名字。