我在2000年6月出任宝洁CEO，当时公司正处于危机之中。这一年3月7日，宝洁宣布未能达成第三季度收益目标，股价在一天内从86美元暴跌至60美元，道琼斯工业平均指数随之下跌374点。

任命我为CEO的消息发布后一周，股价又跌了11%。令公司陷入困境的有一系列因素，其中最主要的是过于激进的组织转型，我们过于着急地尝试改变太多东西，疏忽了当下的日常工作。但我们在2000年夏天最大的问题不是市值损失了850亿美元，而是丧失了信心。许多领导者相互推诿。业务单元将糟糕的业绩归咎于总部，总部则责怪业务单元。投资者和金融分析师对此又惊又怒。员工呼吁负责人下台。退休员工的利润分成养老金储蓄减半，所以更加愤怒。

新闻媒体炒作这场闹剧，标题从“宝洁投资者信心暴跌”到“品牌都市的麻烦：我们喜欢他们的产品，但在技术狂热的市场讨厌他们的股票”。最让人难过的是一个主要行业出版物用的标题：“宝洁还重要吗？”

上任第一天下午六点，我站在电视台的演播室，手足无措，被盘问公司哪里出了问题、要如何纠正。每个人都向我寻求答案，但我根本不知道该如何将宝洁拉回正轨。欢迎来到CEO这个职位——这是一份我从未做过的工作。

2004年10月，我与彼得·德鲁克和其他几位CEO以及管理学者坐在一起，回顾自己上任第一天的情形，以及之后更艰难的几个星期。我们一同探讨，“CEO的工作是什么？”（本文大部分引述来自德鲁克当时的发言。）

这似乎是个奇怪的问题，因为CEO已经获得了大量关注，轮番被推崇为拯救企业的救世主、被痛斥为毁掉企业的混账。然而问题依然存在：我们是否真正了解CEO职位的作用及其独特的工作？德鲁克认为，答案是否定的。他提出，人们误以为CEO是教练和全能的通才，可以随时解决需要解决的问题，但CEO其实有自己特殊的工作。2005年11月德鲁克去世，未完成的文章里留下了关于他对CEO角色的新思考（《华尔街日报》于2005年1月以“美国CEO”为题发表了其中部分内容）。2004年德鲁克说，“CEO是组织内部和外部的社会、经济、技术、市场以及客户之间的联系。内部只有成本。成果全在外部。”

我的经历证实了德鲁克的观点，我上任至今的行动全都符合他的思想。我反复重读他未完成的文章，思考他提出的核心问题：CEO的独特工作是什么——只有CEO能做到且必须做的工作是什么？我逐渐明白了德鲁克所说的“连接组织内外”的深意。只有CEO能够在企业层面体验有意义的外部，因此要负责了解、解说、宣扬和展示这一概念，让公司以能够推动可持续销售、利润和股东总回报（TSR）增长的方式回应。

这项工作只有CEO能做到，因为组织里的其他人关注的范围更为狭窄，且多半只有一个方向：销售人员关注外部，其他人几乎全都关注内部。兼顾内外是很困难的，只选择其中一个要简单得多。CEO能看到其他人看不到的机会，而且在公司里没有顶头上司，因此能够做出其他人无法做出的判断和艰难抉择。只有CEO能为企业业绩和成果负责——不仅根据企业自身的目标，还根据多种多样、往往相互冲突的外部利益相关者的衡量标准。

这也是CEO必须做的工作，因为没有外部就没有内部。CEO一直以来的职责就是保持组织可持续增长，而关注内部则有碍增长。我们宝洁的目标是销售额有机增长4%至6%，每股收益增长10%或以上。实现4%的销售增长，需要增加一个与汰渍规模相当的新品牌，6%则需要增加一项与宝洁拉丁美洲业务规模相当的新业务，而且每年都要达到这个增幅。如果不深入了解外部利益相关者及其相互冲突的利益，不了解组织能力与局限在何种程度上协调外部相关者利益，我们就不可能成功实现这种目标。

如果说CEO的作用是将外部与内部连接，那么具体要怎么做？根据德鲁克的意见，我认为这项工作可以分为四个基本任务：

一、定义和解说有意义的外部

二、反复思考这两个问题：我们从事什么业务、不从事什么业务

三、平衡当下足够的利润和将来必要的投资

四、为组织塑造价值和标准

这样归纳的好处是简洁明了，但简洁也会让人误以为很简单，而这项工作其实比旁人所想的更为艰巨。难点在于不要被拉去做其他不属于CEO独特职责的工作。

宝洁的多年成功加上令人陶醉的网络热潮，某种程度上让我们迷失了宝洁经营当下业务的初衷。员工纷纷被内部利益吸引。我必须定义有意义的外部，即成果最有意义的地方。哪部分外部支持者最为重要，哪些成果最为重要？回答这些问题是CEO的独特工作，因为员工对各利益相关方重要性的看法取决于自己的立场。CEO既能看清整个组织，又要对外部负责。

德鲁克还写道，经营业务的目标是创造客户。宝洁的目标是以更多的品牌和产品触及更多消费者，改善他们的日常生活。外部和内部所有利益相关者中，最重要的就是消费者。

每个人都知道顾客就是上帝，2000年的我们跟现在一样明白这个道理，但当初并未采取与之相符的行动。我在1998年明确意识到这一点，当时我是执行副总裁，刚刚完成亚洲的一项任务。我们没有多少关于亚洲消费者及市场的调研数据。比如在中国，我们别无选择，只能前往消费者生活的地方，观察他们在哪里购物。回到辛辛那提的全球总部，我惊觉办公室里居然有这么多人都一动不动地坐在电脑前，每天花费大量时间与其他宝洁员工进行内部会议。我们正在与消费者失去联系，且与市场的高压竞争环境隔离。我们常常开展不符合消费者意愿的活动，让消费者为不必要的成本买单。

无论走到哪里，我都努力强调一条简单的信息：消费者才是老板。我们必须在日常生活中的两个关键时刻赢得消费者：其一，消费者在商店选择了宝洁产品而非其他厂商的时候；其二，消费者或其家庭成员使用该产品、获得（或未能获得）难忘的愉悦体验的时候。我每次出差几乎都会去商店或上门拜访消费者。宝洁的每个办公室和创新中心都有消费者与员工合作。我们的员工会投入时间与收入较低的消费者一同生活，并前往附近的商店工作。我们将全球总部的当地艺术家作品替换为世界各地的消费者购买和使用宝洁产品的照片。这些举措让宝洁员工在工作当中时刻谨记两个关键时刻。

消费者是宝洁最重要的外部利益相关者，其他各方也很重要：零售客户、供应商，当然还有投资者和股东。十年来我们大幅度改变了与零售客户及供应商合作的方式，这两个利益相关者都帮助宝洁实现目标。长期以来这些关系都是纯粹事务性的，是一系列我赢你输的谈判。自2000年起，我们尝试使之成为共赢的合作关系。我们关注共同的商业目标、联合商业计划，以及最重要的联合价值创造。这不是表面和睦的软促销关系，而是基于硬性的销售额、利润及现金流构建行动，每季度和每年都会由双方领导者负责修订。我们的联合商业计划之所以有效，是因为将消费者置于首位——为零售店购物者传递更好的价值。

所有合作伙伴的业绩和财务成果持续强劲，证明了合作的力量。零售商和供应商对制造商的年度评分说明，大家都愿意与宝洁开展合作。

我们还巩固了与分析师和投资者的关系。我们尝试理解他们的需求和愿望，并尽量清晰简洁地解释宝洁的长期目标和战略。当然，这些利益相关者也是消费者，而且通常从个人角度对宝洁的创新感兴趣。自2000年以来宝洁的市场股东总回报一直高于标普500和道琼斯工业平均指数。同期宝洁的有机销售额、稀释后每股收益和自由现金流都超过长期目标平均值。

至于员工这一利益相关者，我们认为，员工是宝洁最有价值的资产。没有员工就没有宝洁品牌，没有宝洁创新，也没有宝洁的合作伙伴关系。不过，若将员工置于外部利益相关者（特别是消费者）之上，会导致公司更加关注内部、关注短期成果。宝洁员工受到公司目标鼓舞，热衷于从个人角度接触和改善消费者生活。

对外部有了更清晰的认识之后，我们就要定义最重要的成果。宝洁像其他营利性的机构一样，设有全公司的基本财务目标，但在涵盖了99%的员工和关键日常商业决定的业务单元、品类、品牌、地区和客户层面，我们的判断更加以消费者为中心。我们是否在商店的第一个关键时刻赢得消费者？是否在消费者使用宝洁产品的第二个关键时刻赢得他们的心？理想情况下，消费者不仅会尝试宝洁产品，还会反复回购。更高的消费者使用率和忠诚率驱动着宝洁的商业模式。

举例来说，速易洁地板清洁系列进入市场后的十年里，美国每年只有15%的家庭购买和尝试——说明我们每一年都未能触及85%的顾客。但我们也知道，凡是购买过的消费者都很喜欢，其中很多人定期回购。因此速易洁业务领导者主要通过吸引新顾客来实现增长。这是将有意义的外部与内部相连接的一个例子。我们根据弗雷德里克·赖克赫尔德（Frederick Reichheld）的净推荐值自行制定了品牌资产衡量指标，以此深入了解消费者行为及其原因，并让管理者和高管负责。

明确定义有意义的外部带来的成果：2000年60亿全球消费者中，使用过一个或多个宝洁品牌的消费者约达20亿。2009年我们服务67亿消费者中的35亿。触及更多消费者、改善更多消费者的生活，是我们的总目标。

明确和传达外部利益相关者优先的概念是一个持续的过程，因为许多内外部利益相关者有重要的需求。所有需求我都不会忽略，但如果出现冲突，我们一定会优先考虑消费者利益。

CEO的第二个任务是找到可以取胜的竞争空间。德鲁克说过，“同等重要的是决定我们从事什么业务、不从事什么业务，这也是一个只有CEO能完成的任务。”

继“消费者就是老板”之后，2000年我们做出的第二个重要决定是宝洁要在哪里竞争、不在哪里竞争。我们首先分析了若干要素：最重要的是我们所在或正在考虑的行业的结构性吸引力；宝洁与竞争对手相比的领导地位；各个行业与宝洁核心能力及强项（对消费者的理解、品牌构建、创新、市场开发能力及全球规模）的战略匹配程度。

我们决定从宝洁的核心业务开始，即洗涤用品、婴儿纸尿片、女性护理和美发产品。宝洁在这些领域的销量及市场份额已经处于全球领先地位。我们很了解这些领域，核心产品技术及核心强项在这些领域都有竞争优势，而且这些产品的主要销售渠道就是我们的核心分销渠道——折扣店、药店和超市。

我们曾经有段时间只从这些业务获取利润，不再投入，因为觉得无法再增长，想投资新的业务。不过我相信，这些业务虽然更加成熟，但依然可以增长——这个结论不仅源于财务分析，也有密切关注消费者和市场趋势获得的证据支持。我们做过计算。例如评估全世界使用洗衣机的家庭总数和每个家庭每星期用洗衣机洗涤的量，得出宝洁的汰渍和碧浪等品牌依然可以通过品牌和产品创新获得可观的增长。2000年以来，宝洁四大核心业务的增长占了公司销售额增长总量的58%。

接下来，我们决定在美容与个人护理领域更进一步，原因有三。其一，这些产品符合我们对结构性吸引力的标准，资本密度低、利润率高且增长相对较快。其二，这些产品与我们的长处相契合，因为提供了消费者主导的品牌构建及创新机会，而且可以通过我们的折扣店、药店和超市渠道销售。其三，顺应顾客群体统计数据呈现的趋势——越来越多的消费者尝试美容及个人护理产品的年龄提前，终生使用量增加，使用的年数也在增加。从2000年到2008财年，宝洁增长总量中有49%来自美容和个人护理业务。部分增长源于收购了伊卡璐、Wella和Gillette等品牌，但有机增长也达到了两位数。2009年潘婷的年度净销售额达到30亿美元，Olay玉兰油达到20亿美元。

我们还选择关注低收入消费者和发展中市场，主要决定因素是人口构成。发展中市场有了更多的婴儿、组建了更多家庭，人们收入增长更快，为家庭个护用品和宝洁提供了广阔的空间。中国、中欧和东欧地区市场同时向所有生产商打开，提供了公平的竞争场地。2000年以来，宝洁在发展中市场的销售额在总销售额中的比例从21%提升到31%，销售额增长占到近40%。

德鲁克的问题分为两部分，思考第一部分“我们从事什么业务”的同时，我们也努力考虑同等重要的第二部分：我们不从事什么业务？只有CEO能够纵观整个公司，做出艰难的抉择，因为大多数业务领导者虽然会受到增长机遇驱动，但要提出停止或出售自己亲身参与的业务依然极其困难。实际业务的领导者往往迎难而上，试图挽回业务，不管是否符合公司战略。

回答“不在哪里竞争”的问题，需要进行全面评估，运用结构性吸引力、核心优势、竞争地位、客户群体变化趋势，以及全球化和增长的潜力等标准进行衡量。评估过后，我们退出了大部分战略意义较小的食品饮料业务，将Crisco、Jif和Folgers出售给Smucker’s（这些品牌更适合那边）。我们还卖掉了Comet和Noxzema等业绩较差的家具和美容品牌，正在考虑出售制药业务。

确定不从事什么业务，是一项持久的工作，需要不断调整和清理。处置资产没有收购那么令人激动，但与收购同样重要。德鲁克说，“‘我们的外部是什么’和‘我们的业务是什么’这两个决策，是CEO其他一切工作和决策的基础。”

德鲁克提醒我们，应对时有分歧的短期和长期目标，是一个早在商业出现之初就已存在的挑战。德鲁克说，“CEO要决定如何平衡当前收益和为不可知且高度不确定的未来投资……这是一种判断，而非基于事实（的决策）。”

我来扩展一下德鲁克的这段话：我们必须通过当下业务获得投资未来的权利。只有CEO能把握这种平衡，因为只有CEO同时面对外部和内部的利益，并为企业长期发展承担责任。

在从当下业务中获取收益和对高度不确定的未来投资之间寻找最佳平衡，是CEO最为高风险的决策，既是艺术又是科学。这个天平总是倾向于当下，因为大部分利益相关者的利益都是短期的，很少有人关心一家公司一两年后的表现。在金融危机和全球经济下行的时期，CEO承担的压力更大，要关注本周、本月和本季度的收益。可想而知，这样的压力会让中长期投资大量减少，投资项目和研发创新随之减少。

初次担任CEO的人没有多少从长远角度权衡取舍的经验。他们过去通常只为几个月内的成果负责，事业发展并不取决于为期十余年的赌注。他们为长期发展投资的直觉尚未得到磨练，这种直觉一般是通过在职培训逐渐获得的。根据我自己的经验，要把握这一平衡，必须做出以下几个关键决定。

其一，确定切合实际的增长目标。我们宝洁已经习惯把内部延展性目标当作对外部承诺的目标。企业一旦开始追求不切实际的增长目标，就很难再培养出为长期增长投资的能力和灵活性，而是会透支未来维持现状，比如将下个季度的销售额放到本季度。这样做的结果是可为未来投资的资源减少，且更受限制。

为宝洁设立长期目标之前，我必须先决定怎样的短期成果“足够好”。担任CEO初期，我宣布要降低目标，结果股价上涨了8%以上，因为投资者意识到更低的目标切合实际，也有利于公司的长期发展。尽管我们经常超额完成目标，但一直顶住压力保持较低的目标。

其二，建立灵活的预算流程。宝洁有根据灵活短期目标和可持续长期目标进行滚动预算的体系，根据切合实际且可持续的销售额、利润增长以及营业性股东总回报（投资的现金流回报），在业务组合中为各项业务分配明确的角色。换言之，我们不会对所有业务一视同仁。不过，增长缓慢的业务具有的价值不一定比快速增长的业务低。只要各项业务都能充分发挥其作用，公司的总目标就能实现。我们的创新项目有互补的短期、中期和长期项目重点，规划期短的有3至5年，长的有10至15年。

制定预算时最重要的是管理业务的节奏：我们在短期交付成果，为中期投资和规划，为长期进行大胆的试验。例如过去20年里，我们致力于开发浓缩洗衣剂，这类产品既能让我们达成定期进行大胆创新的目标，又能为消费者减少不必要的包装，有利于环境。当然，这种赌注未必都有好的回报。我们的浓缩洗衣液大获成功，投入巨资开发的简化洗衣流程的固体洗衣片却未能成功。我们了解到，消费者会根据待洗衣物的种类、数量以及脏污程度调整洗衣剂的用量，希望有更多掌控权。如果这种长期的创新产品能合格，就会成为中期工作重点，然后我们再努力使之成为年复一年始终能够带来短期成果的产品。这就是我们的滚动预算体系。

其三是调配人力资源，为现在和未来寻找和培养优秀人才。德鲁克说，“高效的CEO会确保有才能的人被调到有机遇的地方，而非单纯地去解决问题，还会确保他们的才能可以充分发挥。”

战略性地调配人力资源，是CEO的一大关键职责，因为不仅要考虑当下状况，还要预测将来领导者需要怎样的技能和经验去运营目前可能尚不存在的业务。要为未来培养人才，CEO必须亲自上阵，除此以外别无他法。我认识宝洁最优秀的500名员工，亲自协助其中有潜力担任总裁或部门负责人的150人进行职业发展规划。我每年至少为他们评估一次工作计划，评估他们的长处和不足，并让他们参加公司董事会、午餐会和其他活动。CEO参与人才培养工作，会对公司的长远未来产生无比深远的影响。

价值观关乎企业的自我认同，关乎行为。如果价值观无法协助推动业务发展，就只是摆设，对未来并无太大意义。标准则关乎期望，指导我们的决策。标准是衡量价值观的指标。德鲁克说，“CEO为公司确立价值观、标准和道德规范，要么能够引导公司，要么就是误导公司。”

CEO的第四个任务，就是在变化和竞争当中解释组织价值观，并确定标准。这是我担任宝洁的CEO第一年、设置目标和战略之间这段时期的首要任务。宝洁以目标为驱动力，以价值观为导向。先找到不会改变的核心目标和价值观，便于之后带领组织进行其他重大改变。难点在于，既要理解和维护长期以来指导宝洁的价值观——信任、正直、责任、领导力和求胜的热情，又要引导这些价值观适应外界，结合现在和未来的情况加以阐释。

我意识到，随着时间推移，公司价值观已经发生了变化，变得无形中将员工需求置于消费者之上，导致公司过度关注内部。如今我们对价值观进行了更加强调外部的阐释。“信任”原本代表员工可以相信公司提供的终身工作保障，我们将之重新定义为消费者对宝洁品牌的信任，以及投资者对宝洁进行长期投资的信心。求胜的热情过去被理解为内部竞争，我们重新定义为坚守对消费者的承诺、赢得零售客户。

为价值观确定了强调外部的解读方向，就该根据外部环境制定标准了。如果标准不够明确，人们就会自行设定标准，这是人的天性。自定的标准倾向于衡量内部渐进式的进展，如“今年比去年好”。重新设定标准的更有效的方式是提出一个简单的问题，“我们是否赢得了最重要的顾客、是否战胜了最优秀的对手？”这两者都存在于外部。

为了巩固由内向外的转变，我们为业绩设置了新的标准：各项业务的营业性股东总回报要在行业内进入前三名。营业性股东总回报关注的是价值创造，主要驱动因素是销售额增长、利润提升和资产效率。这一内部衡量指标与股市股东总回报高度相关。宝洁用营业性股东总回报作为指标已有数年，但这一指标并未推广。我们将该指标作为主要的绩效指标，与管理者薪酬直接挂钩，确立了价值创造的思路，并将股东观点纳入重要商业决策。

我们为最重要的消费者制定了标准，明确了在两个关键时刻赢得消费者的具体定义。购买宝洁某一品牌或产品的家庭是否在增加？购买过宝洁产品的消费者有多少还会再度购买？宝洁某一品牌是否让消费者觉得物有所值？消费者心里如何对比宝洁品牌和最优秀的竞争对手？我们还为提升新举措的平均成功率设定了标准，让成功率翻了一倍。

CEO处于独特的位置，要确保公司的目标、价值观和标准对公司的现在和将来以及从事的业务有意义。CEO可以且必须进行必要的干预，确保目标和价值观关注外部。为了保持竞争优势和增长，CEO必须设立标准，确保公司赢得最重要的消费者、战胜最强的对手。

彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中写道：

人无法管理变化，只能走在变化前面……在动荡的时代，比如眼下我们所处的这个时代，变化是常态。变化诚然会带来痛苦和风险，而最重要的是，变化需要付出大量辛苦的工作。但若不把领导变革当作组织的任务，组织就无法幸存。

外部变革不可避免，有时十分迅速，而且往往无法预料。虽如此，CEO的任务并未改变——将外部与内部连接。CEO是唯一能兼顾内外的人，这项工作的重要意义不会改变。

CEO应该把大部分时间投入以上所述的四个任务。可是许多CEO，或者可以说绝大多数CEO，都没有这样做。我自己对内部需求的关注过了头，一直在努力摆脱内部的引力，但我还是明白了，CEO真正的独特工作是充分利用自己独有的外部视角。组织中其他人不具备这种视角，除非CEO通过日常决策和行动进行阐释。