华为三十年的成长，多亏有了这套活力引擎模型

▲任正非以耗散结构为基础，打造华为活力引擎模型

开放性、远离平衡、非线性是耗散结构的三个特征。ICT产业本身的发展规律就充满了非线性发展的不确定性和挑战，无需为企业刻意营造非线性环境。因此，本文重点探讨华为耗散结构中的开放性和远离平衡。

下面为了方便叙述，作者把华为活力引擎分成企业宏观和个人微观两个层面分别来探讨。

企业宏观层面，把华为视为一个生命整体，要从企业整体运作的战略高度解决熵増。即利用企业的厚积薄发和开放合作，解决企业发展过程中出现的组织惰怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等问题。

个人微观层面，华为是无数个体的人，重在从人力资源管理角度，探索如何激发生命的活力，从而解决人的惰怠和熵増。

华为这台活力引擎的轴心是客户，是否为客户创造价值是判断有序无序、熵増熵减的标准和方向。

华为的宏观活力引擎

如图所示，华为的耗散结构，既要消耗掉企业多余的能量，打破平衡静止的企业超稳态，建立新的发展势能，也要保持开放性，为企业锻造出一个开放发展、与时俱进的技术和业务平台。因此，任正非赋予华为了两个发展理念，也可以认为是华为的两个发展战略，即厚积薄发和开放合作。

在华为宏观活力引擎模型上，开放合作与厚积薄发成为打造负熵流的主要方法，通过逆向做功，一方面消耗了多余的物质财富，打破平衡静止，避免物质财富过多导致的熵增，另一方面又建立起新的企业发展势能，为长远发展积聚能量。

在这里，势能可以理解为技术研发、组织管理能力、人才资源、思想战略、品牌声誉等的储备，形成进入无人区、构筑世界级竞争力的综合能力。

厚积薄发和开放合作的战略是相辅相成的，又各有侧重。

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厚积薄发

华为与很多西方企业发展理念最显著的不同，在于华为是一个理想主义者，以企业长期发展为目标。而多数西方企业，一般以股东利益或公司利润最大化为目标。

华为通过厚积薄发战略，把企业物质财富最大化转化为企业发展势能，强化了内生动力。厚积薄发本身的理念更像一个能量守恒系统，偏重企业内生动力的循环往复。由于消耗掉了物质财富储备，也避免企业过度积累财富而失去危机感、造成惰怠而失去发展动力。

厚积薄发首先表现在把物质财富密集投入到科技研发领域。华为建立势能最突出的方式是研发方面面向战略聚焦领域，多路径、多梯队“范弗里特弹药量”的密集投资，过去10年累计投入2400亿人民币。

能量守恒系统本质是个封闭系统，而耗散系统必须开放。华为厚积薄发的另一个重要方面就是开放式的，即不断引进国际管理经验，推动管理变革，积累组织能力方面的势能。从1997年开始，华为近20年来持续引进外部管理经验，包括IBM、埃森哲、HayGroup、波士顿咨询等，为华为提供了集成产品开发（IPD）、集成财经服务（IFS）等多方面的持续变革，使得华为的管理创新、组织结构创新、流程变革不断进步，奠定了华为成为一家全球化公司的根基。

华为通过厚积薄发积累了足够的势能，就有可能在核心领域进入无人区，构建世界级竞争力，同时也能积累能力进入更大的业务作战空间，获得更多物质财富，进而推动积累更大的势能。如此循环，企业进入良性发展状态。

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开放与合作

塞萨尔 伊达尔戈在《增长的本质》一书中提到，热力学第二定律表明，封闭系统的熵值趋于增长，意味着一个系统会从有秩序演变至无秩序。

任正非深谙这一道理，明确提出，“我们要建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。”在与杨林的2015年花园谈话中，任正非进一步指出，“热力学讲不开放就要死亡，因为封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一定从高处流到低处，如果这个系统封闭起来，没有任何外在力量，就不可能再重新产生温差，也没有风。第二，水流到低处不能再回流，那是零降雨量，那么这个世界全部是超级沙漠，最后就会死亡，这就是热力学提到的“熵死”。社会也是一样，需要开放，需要加强能量的交换，吸收外来的优秀要素，推动内部的改革开放，增强势能。外来能量是什么呢？外国的先进技术和经营管理方法、先进的思想意识冲击。”

文化是企业生生不息的土壤。一杯咖啡吸收宇宙能量，成为华为开放文化的思维符号。

开放的文化会孕育开放的思想。无论是科学理论的重大突破，还是主航道的无人区，开放的思想会孕育出多样性和更多发展路径的分支，让华为在面临未来不确定性和黑天鹅突变时拥有充分选择权。分支的选择权，正是地球生命繁荣进化、避免熵死的根本，也是大自然最美妙的特性。企业的分支选择权，只诞生在开放、非平衡的环境中，并由企业的理性做出最终选择。

在企业战略方面，任正非为大管道战略定义了开放的属性，“我们把主航道修得宽到你不可想象，主航道里面走的是各种各样的船。要开放合作，才可能实现这个目标。”不做成吉思汗，不做黑寡妇，通过深淘滩低做堰，华为积极开展与业界合作，构建日益高效的产业链和繁荣的生态系统，不断做大产业规模。

在科技研发的势能积累方面，任正非经常旗帜鲜明的反对自主创新。在具有可选择性的领域，华为更愿意采用合作伙伴的解决方案，并对其持续优胜劣汰、吐故纳新，从而长期保持与业界最优秀的伙伴进行合作。如果战略结盟，甚至并购合作伙伴，就会失去选择权，失去选择权则意味着临近熵死。

华为的开放性还体现在作战空间的与时俱进。华为通过不断积累核心能力，一方面是在当前核心领域力求深入无人区，构建独特竞争优势；另外一方面也根据行业价值转移的趋势，不断扩大作战空间。这些年来，华为从CT发展到IT和消费者领域，作战空间的有序扩张使华为长期积蓄的内在能量得到极大的迸发。螺蛳壳里做不了道场，一个公司如果不能跟随价值转移趋势而与时俱进，一味固守原有的作战空间，内部再有能量也发挥不了，只能导致企业的熵死。

开放的文化孕育开放的思想，开放的思想打开了生态合作空间和业务作战空间，拥有了未来发展的选择权。正如《黑天鹅》一书作者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布所说，在黑天鹅频发的时代，选择权让你具有反脆弱性。

华为的微观活力引擎

微观的有序性产生宏观的力量。华为人的生命活力产生华为发展的力量。

华为最不被人理解甚至误解的企业理念就是“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，而这点恰恰是华为微观活力引擎（如图）的动力关键所在。华为通过人力资源的水泵实现逆向做功，增加势能，激发员工活力。

而作为耗散结构，华为人力资源的的开放体现在全球能力中心的人才布局，以及炸开人才金字塔塔尖的人才结构，从而吸收外部人才带来的能量和秩序。同时，华为也加速内部人员流动，实行末位淘汰和退休政策。

01

人力资源的水泵：以奋斗者为本 长期艰苦奋斗

人的本性是贪婪懒惰和安逸享乐的，如何让人们长期艰苦奋斗、激发出生命活力？以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，正是任正非用人性的贪婪驱赶人性懒惰的不二法门。华为具体做法就是用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。

任正非说，我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十九万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。

在华为微观活力引擎中，最重要的功能就是华为人力资源的水泵，把人的活力充分激发出来，这个过程是痛苦的、反人性的。在任正非的脑海中，以人为本，是留给国家层面去做的事情。企业是推动社会发展的引擎，以人为本就会失去发展动力、最终熵死。

人力资源水泵的工作原理就是用价值分配撬动价值创造。任正非认为，“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。”

如何实现用价值分配撬动价值创造？这包括但不限于以下两个主要方面：

第一，100%员工持股是基础，让物质-能量-物质的转化损失最小。

华为在微观永动机模型的能量循环上有一个独特之处，就是存在一部分合理的闭环：华为100%员工持股，避免了能量分流，避免迷失持之以恒的战略方向。

因此，在能量守恒的角度上，华为的股权结构做到了能量损耗最小，因而华为的内生动力远胜于上市公司。（上市公司在资本上是开放系统，动力机制不同，外在因素发挥更大作用。）而近年新推行的TUP制度（相当于5年有效期的分红权），更是避免了利益沉淀引起的熵死。

第二，让劳动者获得更多价值分配，打破平衡，把最佳时间最佳角色最佳贡献匹配起来，激发奋斗活力。

劳动是价值创造的主体，因此价值分配优先分配给劳动者，让劳动所得与资本所得的比例大致保持在3:1。这样既能激发劳动者创造价值，也能避免老员工积累过多股票后变得惰怠。

在薪酬分配环节，任正非也非常注重拉开差距，华为通过及时提拔和破格提拔优秀者，以冲淡惰怠。这就是他常说的“给火车头加满油”，向奋斗者倾斜、以奋斗者为本的分配结构，充分体现了耗散结构不平衡的特点。

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人力资源的开放性

华为微观永动机模型的开放性体现在炸开人才金字塔塔尖，在全球能力中心进行人才布局；通过战略预备队培养未来领袖，加强跨部门人员流动；以及坚持吐故纳新、淘汰惰怠。

首先，在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖，实现全球能力中心的人才布局。

华为人才机制原来是金字塔结构。金字塔是封闭的系统，限制了组织模型和薪酬天花板。华为炸开人才金字塔塔尖，就是形成开放的人才系统和组织架构，这样才能容纳下世界级的人才，打开各类人才的上升通道。

华为在俄罗斯做数学算法研究，在法国做美学研究，在日本研究材料应用，在德国研究工程制造，在美国研究软件架构……在海外16个城市建立了研发机构，包含几十个能力中心，外籍专家占比达90%。尽管黑天鹅是难以预测的，但是华为可以在黑天鹅的栖息地进行人才布局，最大限度网罗到黑天鹅，捕捉黑天鹅带来的ICT科技跳变。

其次，华为干部流动和赋能机制制度化，培养未来领袖。

人在一个位置上待久了，必然会产生惰怠，因此必须流动。华为曾经搞过多次大辞职，有过上千人被破格提拔，2016年还有两千研发将士出征，都是华为从内部激活人员创造力的方法。

华为干部流动机制的制度化正在不断完善，强调自上而下长期运作，结合资格管理、任期管理和战略预备队训战等系统展开。

最后，华为人力资源的开放性还体现在吐故纳新，淘汰惰怠员工。

生物能够不断进化的核心不是某种生物越来越强壮、越来越聪明，而是不断淘汰不能适应环境的个体生物，开放性竞争是生物进化的不二法则。企业也是如此，一个健康的开放系统一定要有吐故纳新的扬弃通道，要能够及时调整或淘汰懈怠的主管和员工。2015年，华为有超过一万名员工因为不胜任工作而被调整，部分主管和员工被淘汰。同时，公司政策也允许部分不愿意继续奋斗的主管或员工保留股票而退休。（完）

任总曾说：“我们要不断激活我们的队伍，防止‘熵死’。我们决不允许出现组织‘黑洞’，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。 ”

对企业来说，组织黑洞吞噬活力有四大表现：