CMO数字化能力建设的五个关键环节
戈尔是一家专注于产品研发和革新的技术创新型公司，拥有64年发展历史。我们日常生活中很多创新伟大的产品背后都有戈尔的身影，比如手机防水功能材料、宇航员航天服等。覆盖电子、医疗、日用消费品、工业用品和航天等多个领域的众多产品，在美德英日及中国均设有制造工厂，销售网络遍布全球。蔡玏，戈尔工业品数字化战略亚太区负责人，专注于B2B行业客户数字化战略制定和服务体验的提升。曾就职于科思创负责化工数字化战略和多渠道销售管理，联想全球服务部幕僚长以及安永咨询。戈尔是在各行各业都有着不同应用的这么一家公司。我们都知道其实B端跨行业品类的差异性很大，客户都是非常固定、垂直的。那么戈尔会通过什么样的渠道找客户呢？是通过一些比较老式的B2B电子邮件、会展，还是会有一些新的渠道？戈尔工业会采取不同的触达客户的方式，也是取决于不同的行业。在燃料电池行业，戈尔防水透气膜的应用处于行业内比较领先的地位，那么我们的市场战略是更好地宣传形象，标榜行业领先，分享作为行业领导者的洞察。从渠道的选择上面来讲，我们会跟一些专门的研究所，或在专门的期刊杂志、行业研究报刊或者线上渠道做一些分享。移动电子设备是一个相对来讲比较成熟的市场，市场上的玩家头部玩家可能就3~5家，我们更多的是跟他们保持一定频率的合作或定期的交流，以一种小的community、私域的方式直接面对面沟通，当然也会用微信、系统、email辅助支持服务。您是专门负责数字化战略的负责人。现在戈尔的数字化主要应用在整个营销链条的哪几个关键环节？给大家先介绍下我的个人背景，我一开始是在某四大会计师事务所，属于咨询行业，也跟数字化相关；之后我去了一家跨国企业，主要负责全球服务的数字化转型；再之后我去了一家纯粹的化工企业负责数字化战略；如今在戈尔，属于工业品贸易。我可以跟大家分享不同的行业里我对于数字化战略的一些心得体会。最开始在某大型跨国公司的数字化战略更多的是用数字的概念，因为它有大量线下服务站客户的维修数据，更多的通过建模，从细节的点一步步建立起来，慢慢构建它的数字化战略。之后的化工公司相对来讲有了一套比较系统的搭建，从非常高的层次上面把数字化战略分成 digital operation数字化的运营、digital customerexperience数字化客户体验、business model innovation整个业务模式创新，更多探讨的是线上渠道卖大宗商品。回到戈尔，我们更多的像结合了第一种跟第二种的方式。一开始我们内部的系统是孤立的，数据状况非常散，各自为政，用Excel表收数据，非常凌乱，处于一个非常初级的阶段。之后这个时代更多的要求数字化和内部团队的分工协作，把这些东西融合起来才能能够更好地服务于客户以及销售增长、销售流程缩短，所以慢慢形成了现在戈尔工业品的数字化战略，包含有这么几点。第一是渠道的战略，渠道战略更多是看渠道的有效性，不同行业、不同客户更适合什么样的渠道。我们不光看国内，也会看到说亚太等海外市场，看哪些渠道更加有效、更贴近客户喜好。第二是数字的战略，我们叫datastrategy，趋向于不同的渠道做不同的campaign。一方面能够拿到更多目标客户的信息，一方面能够不断升级迭代现有客户的信息。这就涉及到数据的存储、管理、法律法规。第三是techsolution，跟科技相关。比如现在很多企业用到 ERP、salesforce、social-CRM等营销自动化平台，更多的是找到适合企业的不同技术，能够更好地帮助提高效率。第四是partner strategy，是合作相关的。业务的人不能方方面面地知道市场状况，很大幅度上还是去依赖于第三方，供应商能够帮助我们一起成长。所以 partner strategy更多的是强调更好地利用第三方的能力，帮助自己建立生态体系或战略。最后是peopleengagement跟 operating model，是跟内部运营相关的战略方式。有的digital团队在IT里面，有的在市场部里面，有的在销售里面，数字化的负责人面临的是不同部门、不同团队之间的协同管理，所以people engagement strategies是不同团队的合作、管理效率、衡量是否成功、是否符合业务逻辑，更多的是运营模式计划或战略方向。国内现在很多B2B工业企业也想做数字化转型，但CMO需要短时间展现一些成绩，以便继续往下开展，这时候应该从外向内还是从内向外设计转型路径呢？戈尔有一句话叫「永远从业务出发」。不论是销售、市场，还是数字化团队，出发点永远是业务目标。所以我们经常做的一件事情是业务目标的拆解。比如对于今年的汽车市场，我的目标就是维持现有客户，根据这样一个大的策略，结合产品策略和市场策略，往下拆解到内容策略、数字化战略，配合各方面的打法。戈尔在数字化转型的起步阶段，第一件事情是了解整个戈尔工业品的业务目标，保持目标一致。第二点是建立数字化的基本能力，比如数据能力，引用一些技术手段、分析工具，及时获取客户的行为轨迹、停留时长、留资情况，做市场验证，方便销售团队跟踪、成单。这条链路上面我们把所有数据抓到手，让业务团队、数字化团队、内容团队具备看懂数字的能力，慢慢培养起内部人员的数字敏感性，知道从哪个地方着手去做优化，跟销售配合。你们公司MQL后面还会有开发、数字化运营吗？还是说MQL后就直接交付了？从高高在上的战略层面定义流程、定义职责范围，都比不上脚踏实地地真正跑一遍潜客管理流程。我在深入项目时，发现定义流程、职责范围只是一部分，起到一个大方向的作用，实际上在真的操作层面我们做过很多尝试。我们一开始抱怨销售一次活动拿到这么多客户信息，直接丢给我们，一些手机号码甚至是虚假的，或者不是我们的目标客户，这是第一阶段。发展到第二阶段，我们就要把MQL建立起来，跟销售探讨哪些是他们最关心的点，这也会成为MQL标准的一部分，且比例非常高。其次是判断是否真的有项目需求，这也是非常重要的一点。这两块我们都会考虑进去，这是属于销售跟市场之间的共识。在真实执行的过程中，市场部在做客户判定。MQL做完以后，我们会做一些验证的动作。但即便是与销售一起、双方协商出目标客户的判断标签，还是不够。我们会把收集来的数据跟现在sales force里已有的客户数据、客户分类、客户层级进行对比，看到收集来的大量数据里哪些是我们已有的客户、哪些是已有的用户以及哪些是新发掘的用户、哪些是以前没有打过交道的。这块就是新商机的发现。袁野：市面上有很多的数字化产品，你们是自建了一套系统，还是采购了一套？蔡玏：其实我们都有。因为我们是一个全球公司，会按照不同区域、不同国家的特性去做系统的分类。像纺织面料不光是B端业务，也会靠c端，所以它的数字营销更偏向于C端的打法，对花样性玩法的需求度就更高。工业品是纯B端的业务，很大一部分服务还是在用传统渠道，海外偏向邮件、表单的方式，中国更偏向微信、垂直媒体合作、线上直播，日韩偏向领英的一些服务。我们也会做电子商务，所以有自己建立全球门户网站去完成下单等等，也会做基本的大客户之间的EDI开发。所以我们是一个混合模式。袁野：您在选购一款数字化产品的时候，会更看重哪一点？比如价格、人员服务、人性化界面、交互体验、口碑等等。蔡玏：我有幸参与了上一家公司跟现在戈尔的营销自动化系统平台的供应商选择。我们选择的是一个全球系统，不仅仅要考虑通用模式，也会考虑到本地化的模式，尤其是中国市场独一无二的文化和数字化环境也好。我们在选取供应商投标之前，会做一轮相关分析。会从这么几点：首先是业务目标。业务目标拆解到平台，它应该满足哪些场景或业务逻辑，满足基本需求。第二个就是差异性的选择。比方说中国这种特殊的环境里面，我们大量依赖于微信渠道，那么它对微信的友好程度、微信后台的兼容度以及数字的处理、数字的存储上面，是怎样的服务标准，这块我们会考虑。第三点也很重要，就是法律法规，包括cookie的管理，这些我们会拆分到具体的业务场景，形成一个一个案例，去做一定的匹配，再拆分到这个营销自动化系统能够提供的功能上面。所以我们做了一系列 use case的匹配。当然价格、后续服务、迭代能力、跟现有系统的交互、数字打通也会是考虑的环节。数字化的环境实在是更新得太快了，所以我们会更倾向于一些头部企业。跟用户的交互关系是非常重要的板块，现在B2B有没有必要做私域、要不要用数字化的方式或平台去做私域？第二是我们能够清晰地定义销售跟市场之间怎么做互动，MQL标准交付给销售后能够反馈回来哪些后续跟踪的动作；我们的汽车市场有一个细分领域是汽车车灯，上面用的是戈尔防水透气膜，能够防止起雾。在中国我们在微信上建了一个虚拟群组，里面包含销售端拿来的现有客户、跟行业垂直媒体合作招募的新客户。这个市场比较特殊，市面上90%其实都是我们的客户了，所以群里几乎95％已经是我们现有的客户了，剩下5%可能是新客户。我们持续不断地在微信上推送车灯相关的白皮书、use case，一段时间以后做客户调查。建私域的好处是能够跟客户有一对多的交流。以前从销售这边我们一直听到是，我们非常了解客户，客户也非常了解我们的产品，不需要持续灌输等等，但过了一段时间收集客户反馈，可以很清晰地看到超半数的客户其实并不是特别清楚。这是非常好的一个洞察。这让我们意识到没有及时地把信息沟通到位，这是第一点。第二，我们有问他更倾向于看哪些信息、使用哪些方式观看。这些洞察都是我们从社群里面拿到的。之后是市场部或内容团队根据这些点制定不同的内容策略或内容投放。大家经常说B端的内容是有限的，但其实，大部分的时候内容是在不断被重复利用的，只是用不同形式去展现。很多B2B企业都非常重视客户体验、客户成功。SAAS类企业非常重视通过满意度来提升客户的复购率，你们会用数字营销方式来做客户体验或客户满意这件事吗？我们每一年会在全球发起一个叫NPS的客户调研，里面会定义客户关心的问题。从数字化的角度来讲，我们会把它分类，看哪些能够通过数字化方式解决。比如一个非常小但我们经常会收到的问题：什么时候发货，你们哪天休假。一开始只是把客户经常询问前10的问题归类，哪些是跟产品相关、哪些跟服务周期相关、哪些跟客服本身相关，用轻量化机器人关键词去解决，省了很多客服直接面对客户去回答这些琐碎的问题，一步步改善客户体验。一个企业会有多种线索的来源，能不能通过数字营销把它们进行统合和对比？第一个场景是对于海外。他们很大程度上依赖于官网，在官网上有不同的产品页面，无论做线上还是线下campaign，最后是希望引流到产品页面上面，然后留资、给到销售团队。我们用去抓取基本指标，可以清楚地看到哪些客户留资了，会分配到专门的销售的头上，采取销售行为，最后成单的。因为抓住了渠道信息，所以花了多少钱、填了多少单、成了多少单，是可以衡量计算的。第二种方式是中国的虚拟社群。年底的时候我们会去看今年在社群里面做了哪些内容发布和培育服务，从销售的渠道里面看到最后完成了多少营业额，这样可前期投入跟最后的销售业绩能够挂钩，我们也会做一些对比。蔡玏：我理解的B2B品牌包含三点。第一是展示公司产品的功能、产品的特性；第二是突出企业的行业地位、企业形象；第三是传播行业里面的洞察，引领行业和产业链不断推进技术革新。蔡玏：第一是你对所在行业、所在市场业务上的理解，我们应该要贴近业务，跟随整个企业一起发展。第三是既要基于对数字化和业务的理解，用宏观的视角掌舵企业未来5~10年的发展方向；同时更重要的是需要一些落地的、接地气的方式真正推行下去或者执行下去。
