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在管理中常有这样一些现象：
很多管理者很在意下属的能力。下属的能力可能不是最重要的，最重要的是下属的直接上司能不能让他产生绩效。
很多时候管理者看到人员流动会非常紧张。其实流动是正常的现象，几乎没有人愿意固定在一个岗位上，人不流动也许是因为安于现状不求发展。
努力了很久都不产生绩效，很多人会觉得是运气不好。绩效的产生在更大程度上是源于工作、岗位，以及上司的支持。只有将你的努力和上司的支持加以组合，才可以取得绩效。
组织的绩效最重要、关联度最高的是管理者。如果管理者胜任，就可以让下属获得绩效，这恰恰是管理最大的魅力。
如果在管理理论上不清楚，可能在行为上的偏差会比我们想象的大得多。基于对这些问题的长期观察和思考，我希望大家能够回归常识去认识管理。
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管理者必须知道的三个「常识」
1) 绩效是让一线员工得到并可使用资源。
很多管理者认为，管理的绩效来自每个人的努力和能力，这个认识没有错。可是管理的绩效的真正来源，是让一线员工得到并可以使用资源。
管理者处在组织结构的上层，因此拥有了资源以及资源的分配权。但越处于上层的管理人员，离顾客越远，与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。
2) 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
这是管理规律中最有普遍意义的一点。
很多管理者喜欢用对错来评价管理。实际上，管理上的对错并没有什么意义，因为管理最终是要解决问题。如果证明你是对的，但是管理结果不好，这样的证明就没有任何价值。
管理没有对错，因为管理用结果检验。以结果为导向的管理，绩效非常明显。以对错来做导向的管理，就没有那么明显，甚至会带来内耗。
3) 目标是不合理的，但是实现目标的行动要合理。
在谈计划管理时，大家可能比较在意目标怎么分解、目标是否合理。但目标由三个要素决定：对未来的判断、公司战略的要求、老板自己的决心。这三个要素都是选择，所以目标可能是不合理的。
计划从本质上讲是不断地寻找资源以实现目标。因此，目标不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理。
好的管理者，一定既承担目标，又寻求资源。只有主动承担目标而又不断寻找资源的人，才能体现经理人的本色。
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管理的核心就是激活人
我认为管理中最大的困难是这三点：
上下同欲；
让大家体会到做这件事情过程中真正的价值贡献；
让每个人与共同目标组合在一起。
领先企业的管理实践证明，企业可持续发展的核心是激发人，激发人的主人翁意识，激发人内在成长的自我驱动力，激发人担当责任从而获得成就的行动。
因为互联网技术的发展，个体具有了前所未有的能力与信息，这带来了组织与个体之间全新的关系。双方不再是简单的目标任务导向，而是持续发展导向。
在这种新型关系中，组织要赢得员工的忠心，不仅要提供有竞争力的薪资，还必须提供发展的机会和成长的能力。这既是对组织的新要求，也是对管理者的新要求。
因此，管理者需要有激活组织和激活个体的能力。一个成功的管理者，应该是一个善于培养人的人、一个能够让人们相信自我并热爱工作的人。
只有上下同欲，达成共识，才能进行真正的改变，也才能在看到挑战的同时，更看到机会。每一个管理者都担负着激发人心的天职。
那么对应于每一个人呢？人人都需要是自己的发动机。这是一种彼此呼应的关系。（本文完）
