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市场如战场,谁能把握住了市场谁就掌握了战争的主动权,就能旗开得胜。市场的开拓有赖于一支强大的队伍。华为从创立之日起就非常重视市场建设，30年来，华为以文化为传承，为市场队伍的建设打造灵魂，以激励为源泉，最大程度激发队伍力量，以运作和管理为使能体系，为队伍赋能，进而锻造出一支如狼似虎，让竞争对手闻风丧胆的市场队伍。
本篇文章中，袁永亮老师（华营导师、华为公司前消费者BG地区部总裁、销售与服务体系干部部部长）将从文化、激励和赋能体系三个层面，详细为大家分享华为市场队伍建设的宝贵经验。
来源：华营管理私塾
头图：视觉中国
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一、华为从创立之日起就高度重视市场
1987年，华为在深圳成立。从创立之日起华为就非常重视市场，以市场为导向。
早在1996年，任正非在《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》的讲话中就明确表示：我们首先要生存下去，生存下去的充分必要条件是拥有市场，没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本，没有低成本、没有高质量就难以生存。这便是华为的整个业务逻辑和生存哲学，这种生存哲学也深刻反映在华为的文化和战略建设中。
华为高度重视市场部门，重视市场队伍和市场能力的建设。华为内部有一句话：市场是公司的龙头，公司要运营，龙头必须舞起来。华为在经营理念和文化建设上都非常重视，多年来不断加强市场和市场队伍的建设。
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二、华为战无不胜的市场队伍是如何打造的？
华为通过30多年的时间打造了一个战无不胜的市场队伍，其中有3条宝贵的经验特别值得当下学习。
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华为的文化传承：文化为市场队伍的构建打造了灵魂
华为从成立初期，就不断构建自己的文化，文化在市场的建设中发挥非常大的作用。其核心文化是：以客户为中心，以奋斗者为本，坚持自我批判，长期艰苦奋斗。正是这种生生不息的文化代代传承，帮助华为打造了一支敢于打胜仗，善于打胜仗的市场铁军。总的来看，华为的市场文化分为两个重要的方面：
一是敢于亮剑，勇于战斗的拼搏文化。早期的华为，在市场上不占优势，输多胜少，所以当时华为口号是：屡战屡败，屡败屡战。随着持续的经营，华为的实力不断增强，开始能打胜仗，慢慢的打胜仗的概率越来越高，口号就变成了：首战用我，用我必胜！这个过程中充分体现了华为市场敢于亮剑的精神。
二是胜则举杯相庆，败则拼死相救的团队文化。这是体现华为市场团队合作的文化，于1996年提出。华为的市场队伍非常庞大，从一线销售到订单到采购都拧成一股绳，共同承担市场责任和成果。华为的市场团队文化如果用一种动物来形容的话，那就是狼性。狼有三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的精神；集体奋斗。
第一条和第二条体现了敢于亮剑的精神，第三条体现团队合作。企业要扩张，就必须具备这种精神，去创造一个宽松的环境，不断找到新机会，不断涌现出领袖占领新市场。
谈及华为市场文化，有一个代表性事件是绕不开的——华为市场部大辞职。
1996年，华为通过市场部大辞职，以市场部中高层全部辞职再应聘上岗的形式，实现了干部能上能下的机制。大辞职以后，许多降岗的同事又通过自己的努力重新回到自己的领导岗位，这种市场文化让华为市场队伍在做业务时，有了更多的冲击力，树立了正气，让市场部有了奋发向上、勇于拼搏的精神和力量。
2000年，任正非在市场部大辞职4周年的颁奖典礼上表示：市场部大辞职是公司极其深远、极其远大的事情，任何一个民族，任何一个公司或任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。只要有生命的活动就一定有矛盾，一定会有斗争，也就一定会有痛苦。如果说我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送我们公司的前途。
这个事件打造了华为市场文化的基底，很好地激发了市场部的活力。30年来，华为市场文化作为市场基石，使团队成员积极接受参与进来，所有干部都在为保持市场生命力，不断构建和践行华为文化而努力。
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华为的激励机制：市场队伍力量的源泉，最大程度激发队伍力量
华为市场中有一句话叫“给火车头加满油”！华为文化也有一句是：以奋斗者为本。在奋斗者中还有奋斗者，企业要给标杆和领头者更多的激励，让他们带领大家打胜仗，华为激励机制是华为市场的动力源泉，为市场成功做了很大的贡献。
华为的激励是非常到位的，这里面有三个到位。
一是目标传达到位，上下同欲，压力层层传递，通过公司的力量来解决市场危机。压力传递从公司的最前端传递到公司的最后端。
1999年的营销例会上，华为重点强调要把关乎公司命脉的关键分解下去，新的KPI要把危机和困难传递下去，太平无事的干部和部门要淘汰掉，战略解码要一层一层分解下去。2008年，市场迅速发展，抢山头、夺地盘、占市场成为主要目标。但也要避免盲目扩张，因此在考核的时候，华为采用了多维度的方式，例如，不仅考核销售额、还要考核潜在的市场、运营商、地域性等关键要素。
二是考核传达到位，通过合理设置，使考核达到压力的传递。
目前许多公司使用平衡积分卡会出现一些问题，而华为的问题却很少，关键在于华为有一套考核体系和办法，方向指到哪，就打到哪，不同区域市场，不同的产品，设置标准也不同，会合理规避一些问题（比如只关注当前收益不关注能力建设，前任给后任挖坑，拿奖金该做的却没有做到）。企业既要兼顾利润，又要兼顾现金流，既要关注规模又要关注短期收益，这就要通过激励方法使考核传递到位。
三是奖惩要到位，导向冲锋，给火车头加满油。
加满油的方法是多种多样的，比如加薪、奖金、提级、调岗，到不同的岗位学习，这都是重要的手段。此外考核也要注意分层来做，一些企业淘汰员工更多的是基层员工和新员工，而在华为，每层的领导都会有5-10%的淘汰率，淘汰是为了激活队伍。2012年任正非在讲话中表示：不要盲目扩张，不要以为已经强大。
考核和建设的方向明确后，接下来就要一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台；要使一线作战平台的升职升薪速度，快于二线管理平台。在这个过程中率先推行一线作战平台，统一奖金评定，继而统一薪酬评价，从而使所有人为成功努力。没有成功，任何人都不可能得到什么。部门不能强调败军中也有优秀分子的说法，否则就有人不全力以赴为成功努力。
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华为的使能运行体系：通过运作和管理，为队伍赋能
当业务快速发展，普通和客户吃吃喝喝的方法已经无法支撑客户关系维度，这个时候应该如何构建市场能力，锻造市场队伍的技能呢？华为采取了以下几个独特的办法：
1. 技术交流：过去许多西方公司不相信中国公司可以在通信领域做得这么大，华为就采用公司考察的方式，当他们真正走进华为，坐下来交流就会发现这是一家非常优秀、非常有潜力、非常有前途、发展得非常好的公司。
2、管理研讨：华为非常重视管理，和客户探讨管理，就会把关系推到另一个层次，不是单纯的买卖关系，而是战略合作关系，这也是一个有效的办法。
3、用心经营客户关系。对于关键客户，华为倡导关键要学会跟高层对话，进而展开深度合作。此外，华为也非常重视普遍客户关系的维护，不会漏掉市场上任何有价值的信息，和客户的每一层领导建立好的关系。这种客户关系不单单是人与人之间客户关系，更是组织和组织的客户关系，是两个公司通过对标建立起的良好客户关系。
4、重大事件的应对，关键时刻和危机时刻是锻造企业品质和组织品质的最佳时机。比如1998年抗洪中，华为迅速捐设备到现场并安装完毕。2008年汶川地震在余震不断中，进入汶川，最短的时间内恢复通讯。这次疫情发生，在沼泽地上建雷神山和火神山，华为以最快的速度为医院提供5G通讯服务。在战斗上，不管是伊拉克战争，还是利比亚战争，还是阿富汗战争，华为人从来没有离开战争现场。
最后借用林彪的一句话：战术有千百条，头一条就是肯打。构建一个市场队伍，一定要敢于亮剑，敢于战斗，敢打之后，会打就会变得容易，“狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜！”要勇于迈出第一步。▼
