黄卫伟：没有选择，做正确的事就是一种偶然

没有选择，做正确的事就是一种偶然

吉姆·柯林斯（Jim Collins）和莫滕·T. 汉森（ Morten T. Hansen）在他们合著的《选择卓越》一书中，将美国安进公（Amgen）的药品研发模式概括为：“先发射子弹，后发射炮弹。”

安进公司成立于1981年，直到1988年，公司规模还很小，员工仅479人，没有任何产品上市。1989年6月，安进公司的第一个产品重组人红细胞生成素（erythropoietin，以下简称EPO）终于获得美国食品和药品管理局（以下简称FDA）批准，用于治疗慢性肾功能衰竭引起的贫血和HIV（艾滋病病毒）感染治疗的贫血。1991年2月，公司第二个产品重组粒细胞集落刺激因子（filgrastim，以下简称G-CSF）获得美国FDA 批准，其适应证为肿瘤化疗引起的嗜中性白细胞减少症。

安进公司的这两个全球商业化最为成功的生物技术药物EPO（商品名EPOGEN）和G-CSF（商品名NEUPOGEN），不仅造福了无数血液透析患者和癌症化疗患者，也为公司带来了快速的增长和巨额的利润。1992年，安进公司首次跻身《财富》世界500强。

那么，安进公司的EPO是怎么开发出来的呢？它是从安进公司最初“进行了几乎所有的尝试”中自然涌现出来的，是公司发射的大量“子弹”中的一颗，这些大量的“子弹”主要包括：

1984年，促红细胞生成素开始崭露头角。安进划拨了更多的“火药”进行临床试验，验证效力，并确保专利不被侵犯。接下来，在完成科学研究和市场评估（美国有20万肾病患者）之后，安进发射了一枚“炮弹”，建立了测试设施，安排资本进行生产，并成立了一个启动团队，促红细胞生成素成为历史上首个超级炸弹式的生物工程产品。安进早年的发展史表明了应对不确定性的一种关键模式：先发射子弹，后发射炮弹。在技术和商业前景不确定的时候，在可能的方向和技术路径上先发射子弹，即使打不中，损失的不过是几颗子弹，而一旦击中目标，接着就是集中资源，发射炮弹，一举赢得商业成功。巧的是，华为公司总裁任正非的观点与柯林斯的观点不谋而合。

任正非曾在华为年度市场大会上讲：“对于未知领域，我们推行‘先开一枪，再开一炮’的探索模式。在尖端领域，我们要多路径、多梯次、多场景地规划产品，要在目标清晰后，敢于汇聚多路力量，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。” 其实，这种对不确定的尖端领域采取多路径、多梯次、多场景的研究策略，是华为公司一贯的研究管理方针。

任正非就曾多次强调反对用押宝的方式开展未知领域的研究，他说：“既然我们确定了大军滚滚向前的方向，就要把实现目标的多重机会都当成对目标进攻的多种方式。不能只赌一种机会，那是小公司资金不够的做法。我们是大公司，有足够的资金支持，要敢于投资，在研究与创新阶段可从多个进攻路径和多种技术方案、多梯次地向目标进攻。在主航道里用多种方式划船，这不是多元化投资，不叫背离主航道。现在的世界变化太快，别赌博，只赌一条路的公司都很难成功。因为一旦战略方向错误，损失就会巨大。”

对于大企业要不要进行基础研究，怎么进行基础研究，西蒙的观点是：“公司内的实验单位一般很少提供新产品的基础性发现，更多时候是充当产生新产品观念的学术界与其他学科之间的联系纽带。它的任务就是观察学术界，并与之保持沟通，注意学术界提供的机会并将其进一步发展。”

尽管大企业积累了大量的知识，但仅凭企业自身积累的知识是很难做出颠覆性创新的。颠覆性创新首先要有颠覆性发现和颠覆性理论，哪怕只是颠覆性假设和思想。这些颠覆性的思想和理论大量地存在于学术界。所以从这个意义上说，公司的基础性研究，主要是与学术界的前沿科学家保持沟通，密切关注学术界的最新研究进展，并在自己的实验室里探索其产品化和商业化途径。

华为深知仅凭企业一己之力进行基础研究的有限性，但走到行业的领先地位又必须有基础研究作为产品开发的支撑。所以，华为确定了自身对大学和研究机构开发方的资助战略。任正非指出：“我们除了在市场战线要获得成功外，在技术战线我们也要有所作为。

我们每年除了给开发拨付80亿~90亿美元的开发经费，还将给研究每年超过30亿美元的经费。我们为什么要延伸到基础研究领域？因为这个时代发展太快了，网络进步的恐怖式发展，使我们不能按过去科学家发表论文，我们理解后去做工程实验，然后开发产品，这样缓慢的道路。

我们现在就要选择在科学家探索研究的时候，就去思考如何工程化的问题。我们不仅要使自己数十个能力中心的科学家和工程师努力探索，不怕失败，而且要越过工卡文化，大量支持全球同方向的科学家。我们的投资是不具狭义目的的。正如我在白俄罗斯科学院所说的，我们支持科学家是无私的，投资并不占有他的论文，不占有他的专利、他的成果，我们只需要有知晓权。不光是成功的，包括他失败过程的知晓权。像灯塔一样，你可以照亮我，也可以照亮别人，而且灯塔是你的，完全不影响你产业化。”

“移动、锚定搜寻”模式

大企业进行基础研究的一个重要目的，是探索长期成长的可能性。这通常要求公司在从未进入过的领域内进行搜寻。那么这方面业界有没有可资借鉴的最佳实践呢？有没有可资遵循的方法论呢？有的。2006年发表在《管理科学》（Management Science）杂志上的一篇研究论文，就不乏诸多启示。

该论文是美国学者格拉伯·巴德瓦杰（Gaurab Bhardwaj），约翰·C.卡米拉斯（John C. Camillus）和戴维·霍恩谢尔（David A. Hounshell）合作发表在《管理科学》2006 年2 月号上的一篇论文《公司长期成长的持续创业搜寻》（Continual Corporate Entrepreneurial Search for Long-Term Growth）。该论文利用杜邦公司（DuPont Company）在1902—1921年长达20年的内容丰富的内部文件，剖析了该公司如何对长期成长可能性进行持续的创业搜寻的过程。作者们发现，杜邦公司的企业家们在搜寻长期成长可能性时遵循一种“移动、锚定搜寻”（moving, anchored search，MAS）的模式，企业家利用改变锚的位置和数量来搜寻新领域中的内容。他们发现杜邦公司的企业家们更愿意在新领域中沿着那些使他们预期未来的绩效将出现重大和持久的变化的事件进行搜寻。我们下面对该论文的主要观点做一个简要的综述。

采用这种创业搜寻模式是因为公司追求的是长期回报，必须面对高度的不确定性和模糊的因果关系做出决策，环境不断变化且信息不充分，而决策却不能推迟到一切都变得明朗的时候再做出。

事实上，相关信息是在搜寻过程中才逐渐浮现出来的。学术界通常将创业定义为搜寻和开发机会的过程，而作者们使用的是“可能性”（possibilities）而不是通常所谓的“机会”的概念，因为搜寻发现和创造的实际上只是可能性，其中有些会成为机会，有些则不会；有些随后会发展成新事业，有些则会被放弃。

为了处理高度的不确定性和模糊性，“移动、锚定搜寻”过程首先选择一个宽广的领域展开搜寻。决策制定者会在该领域中选择一个搜寻锚来引导对于成长可能性的进一步搜寻。领域和锚的选择不必是显而易见和事先给定的，但也不应随机选择，而且不必只限于已有选择的边缘和增量部分。从所选择的领域出发，随后的搜寻围绕所选择的锚进行。以锚作为导引，创造和发现成长的可能性（见图8-1）。当然也可以选择多个锚同时进行搜寻。随着时间的推移，搜寻可能转移到新的锚上，以便后续环绕锚的搜寻摆脱先前的思考局限。新的搜寻路径因此被创建。

我们看到，“移动、锚定搜寻”包含了两类搜寻：环绕锚的搜寻以及移动到新的锚的搜寻。锚的作用在于作为概念性的指引，聚焦注意力和限定搜寻范围环绕锚进行。当然，随着时间的推移，还会有在领域之间的移动，以及会有一些领域被放弃，另一些新领域被创建（见图8-1）。

需要强调的是，这种“移动、锚定搜寻”模式与广泛采用的局部和随机搜寻概念不同，后者对于公司的长期创业搜寻只具有很小的解释力。在局部搜寻中，搜寻过程是依据边际收益的概念展开的，局部搜寻对于解释短期性的增量创业搜寻是有用的，但是对于解释长期的、通常与现有路径有重大偏离的创业搜寻几乎没有帮助。

还有一点需要强调的是，搜寻域不同于产品和市场，而是一个更宽的概念。就像今天的生命科学和纳米技术一样，搜寻域先于产品和市场的创造，后者是搜寻的结果。进入新的搜寻领域不同于和先于技术和事业的多元化。在1902—1921年期间，杜邦公司的管理者们建立了9个新的搜寻领域，新的搜寻领域使杜邦公司进入了远离炸药的领域。

由于新领域是企业家未探究过的领域，那么是什么驱动企业家进入新的领域进行搜寻呢？论文作者们发现，有四种事件可能改变公司企业家们对未来的期望，并导致公司创业搜寻进入新领域，它们是：新的发现、预计的短缺、外部冲击和预计的剩余。作者们将此称为感知到的转变杠杆（perceived transitional levers），尽管后来的结果表明这些最初感知到的转变杠杆是不精确的和不完备的，但这并不要紧，重要的是它们撬动了搜寻过程从现有的领域进入新的领域。

以预计的剩余这个感知到的转变杠杆为例。爆发于1914年的第一次世界大战，使炸药需求猛涨，杜邦公司的生产能力翻了几倍。公司的管理层预计到战争过后将会出现大量的产能过剩，因此早在战争期间就开始了关于新业务的密集研究。1916年确定了五个搜寻领域：合成有机化学、无机化合物、植物油、清漆和涂料以及造纸。杜邦公司选择新业务的标准是拥有巨大的盈利潜能、能够利用预计的大量闲置能力，以及有利于进入其他新业务领域。

要有效地在从未进入过的领域中进行搜寻需要新的知识和能力，而这在新领域的搜寻开始前是不具备的。基于现有领域的知识和能力很少能够完全转移到新领域的搜寻中，其中的一些知识和能力对在新领域中的搜寻几乎没有任何帮助。随着时间的推移，新领域中的搜寻过程将产生需要的知识和能力，以及新的成长的可能性。例如，当年进入有机化学领域并非因为杜邦公司具有需要的知识和能力，而是因为它没有这些能力，这些知识和能力只可能在搜寻过程中获取。有趣的是，在完全缺乏关于新领域的能力的情况下，启动新领域搜寻的转变杠杆是潜在的国内市场，它确保了不确定的搜寻结果拥有购买者。从而，潜在的巨大市场也就成为另一个重要的转变杠杆。

论文的结论是，“移动、锚定搜寻”过程理论只是一种描述和解释的方法，旨在发现公司长期成长的可能性，它并不意味着可以凭借搜寻预测新事业的成功与失败。它只是最初的因果链，许多随后的活动、选择和情况会影响最终的搜寻绩效。但作者们相信，通过这个案例研究发展出的对搜寻过程的解释和命题可以推广到其他公司和时期，只要情况包含一系列高度不确定的选择和长期结果。

消费者需求拉动和基础研究推动的创新模式

詹姆斯·马奇认为：“要想出类拔萃，就要不走平常路，也就是要探索。探索一般是没有成果的，但是探索是争做第一的唯一途径。”在对未知世界的探索方面，做得最激进的企业就是谷歌。

谷歌公司联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）以及首席执行官埃里克·施密特（Eric Emerson Schmidt）在2004年谷歌首次公开募股时给股东的致辞中重点阐述了以下几点：

一是谷歌的使命与核心价值观：即“我们共同努力实现一个共同的使命：组织全世界的信息，使其普遍可访问和有用”。谷歌的核心价值观是“不作恶”（Don’t be evil）。

二是谷歌处理长期利益与短期利益的优先次序：“如果有机会出现，可能导致我们牺牲短期结果，但是有利于我们股东的长期利益，我们将抓住这些机会。我们将坚决做到这一点。我们要求我们的股东采取长远眼光。”

三是谷歌的治理结构：“我们以三人联合执政的身份来经营谷歌。拉里和谢尔盖作为总裁， 埃里克作为首席执行官；谷歌实行双重投票制的结构。我们提供的A 类普通股每股1票，而许多现有股东持有的B类普通股每股10 票。首次公开募股后，谢尔盖、埃里克和拉里将控制谷歌37.6%的投票权，执行管理团队和董事将作为一个整体控制61.4%的投票权。新投资者将完全分享谷歌的长期经济未来，但在影响战略决策方面只有很小的投票权。”

四是研发投入的比例：“我们已经决定，我们需要在核心服务和扩大的服务之间取得平衡。拉里和我使用的规则是70/20/10。我们70%的努力都投入核心业务——我们的网络搜索引擎和我们的广告网络。我们会把20% 的资源分配到邻近的区域，比如Gmail 和谷歌桌面搜索。剩下的10% 用来做其他事情，让我们有创新的自由。这就是我们加权平衡背后的逻辑。”

我们看到，正如老子所言：合抱之木，生于毫末。今天的谷歌，虽然业务和探索领域覆盖了互联网、信息技术、人工智能、自动驾驶、健康、医疗、物联网以及通信等广阔的领域，但其使命、价值观和经营宗旨仍一如既往。

谷歌于2015年重组为字母表控股公司，重组后的业务架构如图8-2所示，主要的业务板块包括谷歌业务系列及其他新的投资业务。这一结构的特征是把确定性业务和不确定性业务分开了。谷歌业务是客户需求导向的，是以解决客户的问题为导向的，其商业价值是可预见的，故属于确定性业务；不确定性业务是技术导向的，是以解决人类未来面临的大问题为导向的，其商业价值是潜在的。

2018—2019年，字母表公司的收入来源主要还是谷歌业务，其中，谷歌搜索的广告收入2018、2019 年分别占70.7%、74.3%，谷歌业务其他单位广告收入占14% 左右，谷歌业务的非广告收入（应用程序、云平台、谷歌硬件）2018、2019 年分别占14.1%、11.2% 左右，广告收入始终是字母表公司的主要收入来源。非谷歌业务收入占比近两年均为0.4%。因此，在字母表公司的业务组合中，谷歌业务收入占99.6%，其他非谷歌业务的收入还非常少。

在重组后的字母表控股公司中，谷歌系列的业务，包括谷歌广告（Google Ads）、电子邮件、浏览器、应用程序平台、谷歌云平台（Google Cloud）、谷歌地图（Google Map）、安卓操作系统、YouTube 视频网站、谷歌硬件（Hardware）以及谷歌基础设施等业务是谷歌收入的主要来源，2018年的收入为1362 亿美元，占字母表公司总收入的99.6%；净利润为307亿美元，净利润率为22.4%；经营现金流为480亿美元。资本支出为251亿美元。

而在字母表公司非谷歌系列的投资部分，涵盖了广泛的领域，包括风险投资（Capital G）、生命科学（Verily）、长寿保健（Calico）、自动驾驶汽车（Waymo）、无人驾驶飞机（Project Wing）、高空风力发电与储能（Access & Energy）、谷歌气球通信（Project Loon）、机器学习和深度学习（DeepMind）、超高速光通信（Google Fiber）等。

我们下面重点关注其中的谷歌X，这是一个纯粹从事前沿领域研究的部门。我们之所以对其感兴趣，是因为除了其自身从事的研究项目，它还像一个孵化器，诸如自动驾驶汽车、无人驾驶飞机、谷歌气球、工业机器人等，都是从中孵化出的业务部门。这体现出一种模式，即从基础研究的广泛探索入手，逐渐收拢聚焦，最终将研究成果商业化的研发模式。

谷歌X，后更名为X，是谷歌于2010 年1月创立的半秘密研发机构，现在是字母表公司的子公司。X的使命是发明代号为“登月”的技术，使世界变得更加美好。“登月”计划被X定义为一个大问题、一个激进的解决方案和突破性技术的交集。从X“毕业”的一些项目成为专门的业务部门，包括：

X公司每年要对其研究项目的进展和前景做一次评估，放弃或关闭那些技术和商业前景不被看好的项目。比如，Foghorn是一个为汽车生产液态碳氢燃料的项目，用海水作为二氧化碳的来源，利用膜技术提取，通过将海水电得到氢。该项目于2016年被X 放弃。

谷歌研发投入70/20/10 的投资比例虽然是一个经验比例，但其中蕴含着规律。这是一个消费者需求拉动和基础研究驱动的双轮驱动的创新模式。它在研发投入上，是典型的“先开一枪，再开一炮”的在大胆探索基础上集中投入的研发模式，是以客户为中心和以技术为中心的成功结合。

詹姆斯·马奇指出：“我们看出，组织面临一个基本的两难困境。利用和探索是一对永久的共生体，为了生存和繁荣，组织哪个都不能缺。然而，利用和探索又彼此干扰。利用破坏探索，利用破坏尝试和变异，而尝试和变异对组织的长期生存来说至关重要。类似地，探索破坏利用。热衷于尝试，组织就会对新想法、技术和战略缺乏耐心，等不到发展出足够胜任力展示它们的整个价值就将它们放弃了。利用和探索往往势不两立，组织一直很难在两者之间保持有效的平衡。”

组织必须有这样的文化、结构和资源配置安排，使利用和探索能够并存，既相互支撑，又相互竞争，优胜劣汰。