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在组织中，为了追求个人效率，强者往往喜欢打破常规，突破制度的约束去做事。但这会对组织整体效率造成什么样的影响呢？其实，个体效率最高并不等于组织整体效率最高，在获得最优解的过程中，制度和规则扮演着决定性的作用。
01
协同难题
当面临多个人需要协同的时候，如何实现整体效率最高，成为了组织的核心问题。然而，协同并非易事！
我们经常遇到这场的场景：
在一段没有摄像头的狭窄路口，有些司机为了快速通过而选择插队。这个时候，一部分原本按规矩排队的人没耐心再等待，也选择插队。而你身处其中，也要赶时间，那么你是选择继续排队等候，还是选择插队？
理性地讲，如果大家都遵守规则，实际上可以保持通过的基本速度，整体通过率也会更高。但是，这个时候老老实实等待对于自己而言，似乎是一个吃亏的决定。于是，这个路口很大概率会堵成一团，整体通过效率奇低无比。
如果这个路口有摄像头，或者有交通警察指挥，违规变道、随意插队会遭遇严厉的扣分和罚款，那么司机们往往会选择排队。因为司机们知道大家都会守规矩，对于自己能够顺利通过有了更明确的预期，最后他们将更倾向于选择遵守规则。其结果，一定是选择插队的车辆变得很少，整体通过效率更高。
类似这种现象，在多人协同的时候非常普遍。那么，这些背后有什么基本的管理规律？对于企业管理者而言，有哪些有价值的启发？
02
强者的错觉
企业从小变大的过程中，必然要经历员工越来越多、人员构成越来越复杂的过程。此时，企业面临着一个关键命题：如何有效组织这些人，形成最大的合力？
这个时候，企业领导者的理性做法，是带领大家明确组织的核心价值准则，并在此基础上建立组织内部的各项制度和规则，从而让大家拥有协同的依据。
但是，任何制度和规则，首先是对权力和自由度一定程度的限制，而拥有权力的人往往对制度和规则更具破坏力。
在组织中，没有权力的组织成员，要么适应规则，要么选择离开。而拥有权力的人，往往是组织内部的强者。他们是规则的制定者，甚至拥有规则的解释权和修改权。
面对制度的约束，强者往往感觉到束手束脚、很不痛快。此时，如果缺乏足够的理性和觉悟，强者会认为这些制度和规则降低了自己个人的工作效率。
比如，他们会倾向于认为“这件事情已经很清楚了，如果按照制度和规则，还必须内部讨论决策，实在是太慢了。我已经看清楚了，我可以更快地解决问题，我们可以更快地达成结果”。
实际情况往往也是这样子。很多组织中的强者遇到事情的时候，第一反应不是诉诸制度和规则，而是选择乾纲独断、快速行动。这种为组织承担责任、尽职尽责的感觉，甚至有时候还会感动他们自己。
我们相信，做出这种选择的强者们内心应该是真诚的。他们真诚地想把问题解决，他们真诚地想提高工作效率，而且当这些问题确实比按照制度规则更快地得到解决时，他头脑中会更加倾向于认为，他的效率提高了，整个组织的效率也提高了。
然而，真实情况是，个人效率最大化并不等于组织效率最大化，局部的快很有可能是整体的慢，就像前面讲的汽车拥堵的例子一样。在一个组织中1加1往往并不一定等于2。如果组织协同得法，结果可能是1+1＞2；组织协同不得法，结果则可能是1+1＜2。
这背后的深层规律，就是“囚徒困境”。
03
囚徒困境
“囚徒困境”是1950年代由美国兰德公司几位专家提出。
警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是，警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择：
A、若一人认罪并作证检控对方（选择背叛），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将坐牢10年；
B、若二人都保持沉默（选择合作），则二人同样坐牢1年；
C、若二人都选择认罪并做证检控对方（选择彼此背叛），则二人均坐牢8年。
最终，囚徒理性的选择，是认罪并作证检控对方。
这个结论就是著名的“纳什均衡”，即任何一位玩家在此策略组合下单方面改变自己的策略（其他玩家策略不变）都不会提高自身的收益，最终达成的结果一定是非合作博弈平衡。
约翰·纳什因对博弈论的重大贡献，获得了1994年诺贝尔经济学奖，他的故事也被拍成了著名的奥斯卡获奖电影《美丽心灵》。
前文提到的司机插队的例子中，如果司机们都是相对理性的，他们将如何选择？他们的选择将如下图所示：
如果存在交通秩序，且大家都选择排队，最终大家选择所有人中速通过，整体通过效率最为理想。
当没有交通秩序时，对任何一个司机而言，都会有三种结果：
其一，如果他选择排队而其他司机选择插队，那么他通过的速度就会非常缓慢。
其二，如果他和其他司机一样都选择插队，他通过的速度依然非常缓慢。
其三，如果他选择插队，而其他司机选择排队，那么他就可以高速通过。
很显然，他最终必然选择破坏规则去插队。而其他司机的选择和他一样，所以我们最后看到的场景一定是挤成一团。
作为组织的领导者，如果要在组织内部实现有效协同、形成最大合力，必须要找到化解“囚徒困境”的方法。
04
化解方法
在组织管理中，因为强者的随意导致“囚徒困境”现象比比皆是。
比如，领导者制定了绩效考核规则，但是考核期没有到，就在不征询对方意见的情况下，改变任务安排或者把对方职位换掉，却没有意识到绩效规则本质上是双方的合约。这种动作一旦多起来，最终必然导致绩效考核规则丧失权威。
比如，领导者带领大家制定了制度，有些公司甚至编制出数百页、上千页的管理制度。但是，当领导者遇到具体事情的时候，却更喜欢随意决策，而不是诉诸于制度和规则，最终必然导致制度丧失权威。其结果是，组织内部做事更喜欢请示领导、更喜欢事事请示，让组织陷入低效的人治状态。此时，领导者的精力、时间和经验成为了组织运行的最大瓶颈。
破解“囚徒困境”的关键，是参与各方有意愿去遵守规则。这取决于两点：
其一，参与各方实现“共谋”。也就是要解决好“建规则”的问题。参与各方能够参与讨论，共创共建，制定出让组织整体效率最优的制度和规则。
其二，参与各方建立“信任”。也就是要解决好“守规则”的问题。参与各方必须要遵守大家共同建立的规则，其中主要取决于组织中拥有权力的强者是否遵守规则。
唯有如此，组织成员对彼此之间的行为才能有明确的预期，也才可能建立起对制度、对规则、对彼此真正的信任感。这个时候，囚徒困境才能解开，整体效率才能实现最优。
